Оценка персонала в реальном времени вместо годовой оценки

Когда речь заходит о годовой оценке персонала и критериях оценки, то на ум приходит следующая картинка. Работник стоит перед Вами и что-то мямлит в надежде на повышение, или в худшем случае, чтобы не уволили. Это, господа, типичная годовая оценка персонала. В 2002 году телесериал «Офис» выпустил целый эпизод с одноименным названием «Оценка», в котором Дэвид Брент и Киф Бишоп из бухгалтерии, вооружившись стандартным опросником, практиковалиcь в оценке сотрудника: «Какие Ваши сильные стороны?» — «Бухучет», «Слабые?» — «Экзема», «Проходили ли Вы тренинг в компании по работе в компьютере?» — «Не знаю». 

Этот заржавевший метод оценки труда персонала, который ранжирует и расставляет по грейдам, при этом неизменно раздражая всех сотрудников, немного отстал от современных реалий. Некоторые компании, такие как Microsoft, Accenture, Deloitte и другие, уже пересматривают процессы и критерии годовой оценки деятельности труда сотрудников, в пользу более гибких методов обратной связи. Достаточно молодые компании, как Amazon, делают обратную связь обычным повседневным делом, а не раз в год. Сотрудники и менеджеры оцениваются эффективность труда персонала регулярно в течение всего года. Более устоявшиеся организации также меняют подход к критериям оценки и формам оплаты труда персонала. 

Бесплатные шаблоны и образцы кадровых политик и процедур по годовой оценки персонала

Рейтинги в годовой оценки персонала

Вполне вероятно, что компания General Electric, в штате которой более 300тыс.персонала по всему миру, устанавливает тренд в этой области. Все помнят их непопулярную систему оценки, которая стала мемом: «ранжируй и укладывай в штабеля» или «оцени и выдери» — фактически менеджеры оценивали сотрудников, а потом увольняли наиболее непреуспевающие 10% по внутренним критериям оценки. Бывший исполнительный директор GE, Джек Уелч, стал особенно известен в связи с «прополкой рядов» и увольнением наиболее отстающих по критериям производительности работников. Он был ярым сторонником метода оценки персонала на базе методов грейдов. 

В настоящее же время в GE развернули новую программу, ориентированную на цели, а не на грейды сотрудников. Цитируя слова директора по персоналу GE Дженим Семпер: «Это реальный прогресс по сравнению с исторически принятой системой в GE». «Основной фокус направлен не столько на оценку и ранжирование, а в большей степени на людей и их развитие». 

В новый процесс также включено мобильное приложение PD@GE (Performance Development at GE), разработанное GE под этот проект для обратной связи друг с другом в любое время. Вместо того чтобы выяснять каковы рейтинги производительности раз в год, сотрудники имеют доступ к такому «взгляду изнутри» в любое удобное время. Обратная связь доступна 24 часа в сутки, как на мобильных телефонах, так и других девайсах. 

Критерии оценки индивидуальной производительности включают в себя оценку от коллег, подчиненных и руководителей. Также сотрудник сможет посмотреть на прогресс в отношении установленных краткосрочных целей. По словам Семпер: «Мы двигаемся от годовых оценок персонала к постоянной серии диалогов между руководителями и сотрудниками в течение всего года».

Вместо обычной оценки персонала и рейтинга сотрудников, основная задача системы помочь сотруднику улучшить производительность. В такой ситуации руководитель из критика превращается в коуча. 

Как говорит Семпер: «Безусловно, есть и такие работники, которым не удается адаптироваться к требованиям компании». Такие сотрудники в итоге отсеиваются сами, никто им не указывает на дверь по результатам негативной годовой оценки персонала”. 

Время и управление талантами вместо годовой  оценки персонала

Экономим время и удерживаем таланты – основной девиз американской компании-разработчика программного обеспечения Adobe в ее решении переработать систему годовой оценки производительности персонала. В Adobe присутствует сходная с GE система годовой оценки и ранжирования персонала: сотрудники постоянно общаются и обсуждают результаты со своими руководителями и регулярно оцениваются в течение года.

По мнению Донны Морис, старшего вице-президента по HR компании Adobe, в которой заняты более 13,5 тыс.человек: «Такой подход более индивидуализирован». Но пересмотренная система не только помогает сотрудникам улучшить их производительность, она также создана для того, чтобы экономить время компании, а вместе с тем и деньги. Новая система уже сэкономила организации более 80 тыс.чел/часов. По словам Морис основная масса рядовых сотрудников с радостью восприняла нововведения, и только небольшое количество покинуло компанию по собственному желанию за последние три года с момента введения новой системы. 

«Рынок труда настолько перегрет и изменчив, что наша способность не только удерживать, но и привлекать таланты становится архиважной!». 

Оценка производительности труда персонала в реальном времени

Для сотрудников, которые боятся годовой оценки персонала как огня, перспектива 24-часовой обратной связи по поводу их производительности может показаться еще более изнуряющей. За эти новшества надо поблагодарить социальные сети, открывшие дверь в мир оценки персонала в реальном времени – сотрудники привыкли получать моментальную оценку под своими публикациями или картинками в Instagram или Twitter. Однако, безусловно, есть разница между комментариями друзей под фотографией смешного кота или комментариями коллег по поводу провальной презентации. В идеале, эксперты говорят, что новый тренд в управлении производительностью персонала может помочь сотрудникам стать лучше. «Вы должны сделать возможным и помочь людям учиться на ошибках, а не ставить их в ситуации, где им приходится оправдываться», говорит Самуель Кулберт, профессор Школы Менеджмента Андерсона при Калифорнийском Университете в Лос Анджелесе, автор книги “Избавьтесь от оценки производительности труда персонала». Он свидетельствует в пользу процесса, названным им “демонстрацией производительности». Менеджеры помогают своим сотрудникам улучшать качество своей работы, а не покрывать совершенные ошибки и выкручиваться во время годовой оценки персонала. «Когда все идет плохо и возникают проблемы, ожидается, что Вы сами инициируете разговор, пока не поздно еще что-то исправить и повернуть в нужное русло», по словам Самуеля Кулберта.  

Если даже сотрудник работает в компании, где отсутствуют система годовой оценки и ранжирования персонала, то это не означает, что он застрахован от неприятных разговоров о индивидуальной эффективности труда. С введением нового тренда, сотрудникам не придется ждать, чтобы узнать мнение своего босса или коллег. Они могут выяснить в реальном времени, даже если им не очень-то этого хочется. Но по крайне мере, у них появляется шанс постараться исправить свои ошибки – или найти новую работу. 

Блог — HR практик

Полезные материалы и процедуры на тему годовой оценки персонала