Оценка результатов деятельности персонала — современные тенденции и тренды

Очередное десятилетие подходит к концу. Каких изменений нам ожидать в методиках управления эффективностью и оценках результатов деятельности персонала? Одной из основных  современных тенденций  в сфере управления производительностью становится смещение центра внимания с управленческого звена на сотрудников и все меньший интерес к громоздким HR регламентам, политикам и процедурам в области оценки результатов деятельности персонала. Вот основные тренды в этой области:

Движение от регламентов и процедур к простоте и личному, неформальному общению

В сфере оценки результативности и продуктивности персонала видно стремление ухода от регламентированных годовых аттестаций к формам быстрой, индивидуальной и регулярной обратной связи с персоналом. Процесс непрерывного управления эффективностью превратился из революционного тренда в сфере кадров в методику, которая по общему признанию, является самой эффективной на данный момент. Компании самых разных масштабов переходят от процесса ежегодной оценки к более регулярной «регистрации» и частому обмену информацией по каналам обратной связи в режиме реального времени, а по данным «Deloitte» модернизацией своей системы аттестации и оценки производительности персонала в настоящее время озабочено 79% руководителей и директоров отделов по персоналу.

Сейчас в крупных корпорациях все больше внимания начинает уделяться тому, чтобы сделать обсуждение индивидуальной продуктивности сотрудника более результативным. Для того, чтобы этого добиться, компании предпринимают следующие шаги:

1. Обеспечивают коллектив и менеджеров неким комплексом алгоритмов для проведения качественного диалога на тему результатов деятельности сотрудника и получения конструктивной обратной связи.
2. Алгоритмы собеседований по оценке эффективности сфокусированы на завтрашнем дне и диалоге по личному и профессиональному развитию персонала.
3. Разработка вариантов получения качественной, объективной, ситуативной информации о результативности работника по линиям обратной связи.
4. Минимизация бюрократической процедуры и заполнение всевозможных бланков.
5. Повышение квалификации руководителей среднего звена с целью развития у них навыков проведения неформальной, регулярной оценки результатов деятельности персонала.

Решение этих вопросов является жизненно важным, принимая во внимание, что учет впечатлений, получаемых сотрудниками от своей работы, стал одним из главных трендов последних лет. Менеджерам и работодателям приходится мириться с тем, что тон на сегодняшнем рынке все больше задают работники из поколения миллениалов. И если бизнес не сосредотачивает внимание на постоянной обратной связи, личностном развитии и карьерном росте сотрудников, то ей не удастся удержать наиболее эффективных и творческий молодых талантов в своих рядах.

Система оценки результатов деятельности персонала в организации будут стремиться к «простоте». HR руководители все чаще говорят от том, что если мы хотим уделять все больше внимания тем впечатлениям, которые получает человек от работы в фирме, и тому, каким образом повысить производительность и креативность труда, то необходимо начать с упрощения процессов на рабочем месте. В своей книге «Руководство по управлению эффективностью», Майкл Армстронг пишет, что система управления личной результативностью работника должна быть «смехотворно проста для понимания»; и это именно то, к чему постепенно приходят предприятия. К примеру, мировые гиганты типа «Дженерал Электрик» и «Майкрософт» уже избавились от таких сложных процессов, как ежегодная оценка, проведение аттестации, аттестационных собраний и оценки компетенций, сосредоточившись вместо этого на проведении регулярных качественных обсуждений индивидуальной продуктивности сотрудников и получении отзывов по линии обратной связи.

Образцы политик и процедур по управлению персоналом

В отчете «Deloitte» о тенденциях в сфере глобальных кадровых ресурсов за 2017 год говорится, что 96% компаний, внедривших у себя подход непрерывной оценки эффективности персонала, утверждают, что их процессы упростились, 83% заявляют, что качество обсуждений, проводимых между работникам и руководителями среднего звена, повысилось.

За последнее десятилетие процесс оценки личной эффективности сотрудника все более усложнялся в связи с тем, что организации уделяли внимание, главным образом, измерению показателей производительности и эффективности, привязывая их к размеру заработной платы. Однако, в ходе практического применения стало ясно, что в реальности все эти годовые процессы аттестации и оценки не позволяют получить надежные данные и, фактически, демотивируют работника, зачастую снижая показатели его производительности и лояльности.

Более простое и адаптивное программное обеспечение процесса оценки результатов деятельности персонала 

Кроме того, простота станет одним из важнейших вопросов при разработке программного обеспечения. Сегодня некоторые крупные корпорации уже не ищут компьютерные программы, которые просто собирают данные и автоматизируют устаревшие процессы оценки результатов деятельности персонала. Сегодня они находятся в поиске программного обеспечения, для которого характерна бóльшая степень простоты, легкости в работе, гибкости. Программного обеспечения, которое поддерживало бы возможность проведения качественного диалога между руководителем и подчиненным и получения двухсторонних отзывов и обратной связи.

Компании больше не нуждаются в технологиях с широким функционалом, поскольку они более дорогостоящи, менее надежны, слишком сложны в оперировании и становятся препятствием для качественного управления оценкой результатов деятельности персонала. Более простое программное обеспечение, с одной стороны, практически не требует обучения, с другой — скорее, способствует содержательному диалогу, а не сбору многочисленных данных и заполнению многочисленных форм.

Оценка результатов деятельности персонала и вознаграждение

Скоре всего будут меняться методы мотивации и управления заработной платой и премиями,  которые сейчас в основном привязанны к показателям производительности труда. В области компенсаций и вознаграждений виден нарастающей тренд, когда организации продолжают отказываться от ежегодных оценок и аттестации работников и чаще привязывают вознаграждение к рыночной стоимости компетенций. Это огромный шаг вперед, который позволяет работникам чувствовать, что их начинают больше ценить. Плюс к этому — компании получают более мотивированную, а значет более производительную рабочую силу.

Учитывая несовершенство системы аттестационных рейтингов и тот факт, что зачастую эти рейтинги слабо соотносятся с реальной производительностью труда человека, некоторые корпорации уже начали полностью отказываться от привязки размера зарплаты к показателям производительности.  Вместо этого бизнесы начинают принимать решения о размере заработной платы на основе рыночных ставок и уровня ответственности, а размера премии — на основе показателей производительности рабочих коллективов или бизнеса в целом. Такой подход устраняет субъективность, присущую модели, при которой размер зарплаты ставится в зависимость от индивидуальной эффективности и производительности работника, а также значительно экономит время и усилия всех участников процесса оценки результативности труда .

Тем не менее многим бизнесам это может показаться чересчур. Поэтому такие организации могут внедрить у себя подход, рекомендуемый компанией «McKinsey», при котором усилия сосредоточиваются на ежегодном определении и уточнении размера заработной платы не всех работников, а только наиболее эффективных и наименее эффективных из них. По утверждению «McKinsey», «Бесполезно пытаться выявлять и количественно оценивать едва заметные различия результативности для определения разницы в зарплате среди большинства сотрудников, которые хорошо делают свою работу, но не входят в узкий круг передовиков производства».

От оценки выполненной работы к оценке эффективности на базе влияния

Центр внимания в оценке результатов деятельности менеджеров в организации будет смещаться с процента выполненных задач к влиянию, оказываемому менеджером на бизнес и коллектив. Так сложилось, что показатели системы управления эффективностью содержали, в основном, данные о проценте выполненных задач и о количестве работников, пропущенных через процедуру оценки результатов деятельности. В будущем компании будут все больше оценивать качество диалога в ходе оценки. Учитывая, что среди факторов, влияющих на степень вовлеченности персонала в трудовой процесс, на долю менеджеров приходится до 70%, и что лишь 22% сотрудников согласны с утверждением, что процесс управления их эффективностью осуществляется методами, которые их мотивируют, кадровым специалистам придется отслеживать, как часто происходит общение менеджера с подчиненным на тему личной эффективности и профессионального развития, и как часто сотрудник получает от руководителя качественную обратную связь.

Судя по всему, ежегодная оценка эффективности утрачивает популярность, а регулярные обсуждения эффективности сотрудника «с глазу на глаз» и отзывы по каналам обратной связи де-факто становятся новым способом оценки результатов деятельности персонала организации.

Источник — hrhelpline.ru