Невидимые, реальные и активные — Многообразие типов личности и стилей

 статья Сьюзан Уэлш

Невидимые, реальные и активные  — Многообразие типов личности и стилей

Электрические мини-штормы запускаются тем, что мы видим, слышим, трогаем и обоняем по мере того, как вступаем в контакт с окружающим миром и получаем информацию со скоростью 60 бит в секунду. В зависимости от типа нашей личности, наш мозг будет реагировать и обрабатывать поступающие данные мириадами различных путей.

Тысячи поступающих данных будут отфильтрованы и не получат разрешения на вход, лишь десяткам вход будет разрешен. И теми, что будут пропущены, в зависимости от того, являемся мы интровертами (I) или экстравертами (E), различные участки нашего мозга, контролирующие различные эмоции, реакции, движения тела будут активированы таким образом, что вызовут широкий спектр реакций на одни и те же внешние стимулы.

Несмотря на то, что наш культурный бэкграунд в значительной мере влияет на то, как мы воспринимаем и интерпретируем информацию, личность в меньшей степени формируется культурой, в которой мы рождаемся, чем мозгом, с которым мы родились.

Представьте набитый людьми зал конференции по вопросам многообразия. Тысячи людей, отличающихся расой, гендером, способностями, ростом, весом, представляющих различные корпорации, государственные и негосударственные организации, выполняющих разные роли, несущих разные ответственности. И все они пересекаются в зале и либо вступают, либо не вступают в значимые контакты друг с другом. На огромных экранах вспыхивают изображения, официанты предлагают коктейли и hors d’oeuvres, распорядители показывают как пройти, сквозь шум слышно объявление, что официальная программа вот-вот начинается.

Как вы будете на все это реагировать? Уровень вашей энергии повышается, или убывает? Ищите ли вы глазами знакомых, или спешите занять свое место?

Интроверты и экстраверты ответят на эти вопросы по-разному. Часто диаметрально противоположно. Учитывая, что интровертов и экстравертов в американском обществе примерно поровну, хотя иногда перевес одной группы бывает довольно большим, эти ответы имеют значение для того, чтобы подсказать, что произойдет на конференции в ближайшее время и в течение следующих нескольких дней и даже после того, как все разойдутся по домам.

В культуре с пристрастностью к экстравертам, весьма вероятно, что экстравертный опыт мероприятия, скорее всего, будет донесен до офиса с рассказом о том, как оно было истолковано.

Эти различия показывают так же, каким образом интроверты и экстраверты взаимодействуют друг с другом на работе, в рамках проектных групп, каким образом координаторы и участники ведет себя на тренингах, и как принимаются решения в зале заседаний совета директоров. Эти различия зримо присутствуют практически при всех взаимодействиях в рамках организации. Тем не менее, их редко обсуждают, понимают, да и просто признают.

Правда, инструменты, подобные типологии личности Майерс-Бриггс (MBTI), известны вот уже более 50 лет и вопросы, касающиеся интровертов/экстравертов далеко не новы. Новым является то, как они вдруг всплывают посреди обсуждения вопросов многообразия и инклюзивности, а также новая наука, научно подтвердившая, с опорой на реальные различия в электрической деятельности мозга, то, что Карл Юнг, психотерапевт и психиатр, введший понятия экстраверсии и интроверсии в современный культурный мейстрим, интуитивно постиг, наблюдая за различными тпами поведения человека.

Как и в случае с другими вопросами многообразия и инклюзивности, значение такого скрытого многообразия типов личности игнорируется и даже принижается. Игнорирование и неспособность отреагировать на наличие различных личностных стилей в организации, где одному стилю отдается предпочтение перед другими, становится столь же распространенным явлением, как отказ от признания вклада любого, кто не является Белым мужчиной, что было в центре внимания Diversity 1.0.

В рамках данной статьи мы постараемся глубже исследовать личность и шире взглянуть на многообразие стилей, подвидом которого является личность. Давайте начнем со сравнения историй двух вымышленных персонажей – интроверта и экстраверта. В основе историй – реальный  жизненный опыт двух коллег по работе.

Дениз:  Внутри мозга интроверта

Стать интровертом мне было уготовано судьбой.

Мои мать и отец были интровертами, и я у них единственный ребенок. В детстве, когда я не играла с соседскими детьми, я занимала себя чтением книг и написанием коротеньких рассказов. Совершенно естественно, что у меня появились карьерные амбиции стать редактором журнала и я пошла в колледж учиться на журналиста.

После окончания учебы я мечтала жить в Нью-Йорке. Работу в журнале было найти нелегко, поэтому я поступила на работу в рекламный отдел компании, издающей книги. Мне нравилось читать рукописи и писать пресс-релизы, но я ненавидела «холодный обзвон» (общение с незнакомым человеком с целью заинтересовать его в нашей продукции). И хотя мне нравилось иметь определенные привилегии  (бесплатные книги, встречи со знаменитыми авторами и т.п.), что-то шло не так. Потребовалось два года, чтобы я поняла, что роль рекламного агента не подходила моей натуре интроверта. После некоторого самоанализа я вернулась к редакторской работе и стала редактором торговых журналов и информационных листков. Эта роль была мне как раз впору и поскольку интровертов часто тянет к редакторской работе, я хорошо понимала своих коллег, а они – меня.

В то время, как я нашла себе работу, соответствующую моему типу личности, компании, на которые я работала, ориентировались на экстравертов, поэтому некоторые аспекты работы представляли для меня вызов. Возьмем, к примеру, рабочие совещания. Для меня участие в подобного рода дискуссиях было сродни выбору правильного момента для вступления в игру «скакалочка». Ко времени, когда я, собравшись с мыслями, была готова поделиться своей точкой зрения, совещание переходило к следующей теме.

Дополнительные проблемы возникали в связи с тем, что начальник оказался экстравертом. Я пришла в компанию, в которой работаю сейчас, в 2010 году, как редактор и была довольна своей ролью редактора-интроверта. И тут в 2011 году появляется Томас.  Общение затруднялось тем, что я работала в Нью-Йорке, а Томас – в Вашингтоне. Но проблема была не только в работе и плотном графике. Мы по-разному подходили к работе. Мне нравится обдумывать вопросы и обсуждать их по электронной почте. Томас предпочитает обсуждать свои идеи в ходе разговоров. Зачастую спонтанные телефонные звонки от Томаса превращались в сеансы мозгового штурма, к которым я была абсолютно не подготовлена.

Томас: Внутри мозга экстраверта

Во всех моих личных и профессиональных изысканиях в сфере многообразия – при работе над этническими и национальными вопросами, вопросами гендера, возраста и т.п., самым неуловимым, скрытным, и трудным для совместной работы оказывался вопрос личности: интроверсия против экстраверсии.

Фактически, мои отношения с женой оказались тестовой средой в которой я отрабатывал культурные, социально-экономические, гендерные и городские/сельские вопросы. Тем не менее, потребовалось 29 лет брака, чтобы окончательно осознать динамику отношений экстраверт-интроверт в нашей жизни. В терминах MBTTI она является ISTJ, а я ENFP. А я то еще думал, что большая разница между нами в том, что она американка, а я бразилец.

В том, что касается работы, вопрос экстравертности/интроверности также оставался трудным для понимания раздражающим. И только недавно я начал понимать, насколько важную роль он играет в моих отношениях с интровертами. При том, что теперь я понимаю, что вокруг меня было больше интровертов, чем я это осознавал (насколько иными видятся разные вещи теперь, с оглядкой назад), именно мои рабочие отношения с Дениз дали мне шанс увидеть, как моя экстравертность взаимодействует с её интровертностью и наоборот.

Хотя экстравертность и интровертность могут проявиться в любой точке континииума, моя чрезвычайная экстравертность не оставляет места для нюансов в наших отношениях. С учетом того, что характер выполняемой нами совместно работы – формирование идей, разработка контента, выпуск публикаций в соответствии с графиком, а также того факта, что множество из того, что мы делаем, происходит в виртуальном пространстве, предпочитаемые каждым из нас стили имеют массу вариантов столкновения. Причем при своем столкновении они вызывают не только фрустрацию, но даже оторопь и прежде чем я лучше понял в чем состоит шарм интровертов, моей реакций часто было: «Что-что?!».

Например, поскольку мне нравится и даже необходимо думать вслух, для «обкатки» моих мыслей и чувств, моей инстинктивной реакций является поднять трубку и найти решения в ходе импровизированного мозгового штурма. Понадобилось время, чтобы понять, что для неё, как для интроверта, такое участие является наименее эффективным.

=====================================================

В конце статьи мы расскажем, каким образом Дениз и Томас разрешили некоторые из дилемм, связанных с многообразием, имеющим отношение к типу личности.

УНИВЕРСАЛЬНОСТЬ ЛИЧНОСТИ

Ведя разговоры о многообразии, мы часто упоминаем такие составляющие лишь верхушку айсберга характеристики, как раса, этническое происхождение, гендер и сексуальную ориентацию. И, тем не менее, многообразие типов личности и стилей является фактором, действующим в отношении любого, включая Белых мужчин, в компании, в стране и в мире. Однако, эта универсальная характеристика многообразия часто игнорируется, когда компании разрабатывают свои стратегии обеспечения многообразия и инклюзивности. Так же, как и в случае с другими формами многообразия, принятие во внимание этого аспекта многообразия могло бы способствовать наилучшему выполнению работниками своих обязанностей.

Возьмем рассказ Лори Хелго в журнале Introvert Power о профессионале-интроверте, которого она зовет Джим. Он вел себя на работе не так, как другие. Часто он запирался в своем кабинете и никто не видел, как он работает. Он редко соглашался провести вечер после работы с коллегами. Когда кто-либо заходил к нему в офис без предупреждения, весь его облик выражал тоску. Джим понимал, что его поведение, скорее всего, рассматривалось другими как асоциальное, но он знал, что когда он один, ему было спокойно и он мог сконцентрироваться на работе. Он упорно работал, многого достиг – и все это в одиночку. Когда коллеги спрашивали его, почему он не выглядел счастливым или воодушевленным работой, он ссылался на усталость или приводил похожие отговорки. Но затем началось движение по спирали вниз. Джим стал чувствовать неловкость. Отсутствие всякого энтузиазма стало столь очевидным, что коллеги стали спрашивать, в чем дело. У всех сложилось впечатление, что с ним что-то не в порядке. Он и сам стал задавать себе вопрос: может что-то не так? Он спрашивал себя потому, что реагировал на события не так, как другие.

Или посмотрим на историю Лилианы, относящейся к воспринимающему типу личности, которой пришлось приложить массу усилий, чтобы вписаться в производственную культуру решающего типа. Лилиана прекрасно чувствовала себя, когда надо было проявить себя тонким психологом, почувствовать энергетику совещания, , понять то, о чем говорилось «между строк». Она чувствовала прилив энергии, когда к ней обращались, ожидая от неё спонтанную реакцию. Люди вокруг неё составляли для себя подробные планы действий и строго их придерживались. Лилиана, напротив, испытывала затруднения с подготовкой таких планов. Она чувствовала на себе путы, когда от ней требовали требовалось составить рабочий план и предпочитала плыть по течению. Составление планов, казалось, оказывало на ней удушающий эффект, подавляло её способность интуитивно понимать ситуацию и быстро выдавать нужную реакцию. Начальник же требовали представления подробного плана действий на каждую неделю. Лилиана мучалась, спрашивала себя, годится ли она для такой работы. И только когда она сумела быстрот внести изменения в проектную программу – чего никак не могли сделать коллеги – она поняла, что у неё замечательный талант оставаться открытой и восприимчивой.

Эти двое талантливых индивидуумов задались вопросом о своем прирожденном личном стиле и нашли, что он недостаточно хорош. Работники, которые считают, что они «не вписались»,  могут показать снижение производительности. Они становятся раздраженными, неэффективными и отстраненными. В конечном итоге тем двум, о которых шла речь выше, повезло.  Они поняли, что их таланты, по существу, происходят из того, что они не могли осознать как интроверсию в одном случае и основанные на восприимчивости навыки в другом. Они сумели понять, в чем источник их силы.

Что могут работодатели и бизнесы сделать, чтобы учесть элементы многообразия, в основе которых лежит тип личности, и не дать работникам вроде Лилианы и Джима чувствовать себя ненужными или неправыми; чтобы они поняли свою ценность и нашли возможность внести свой максимально возможный вклад в общее дело?

В настоящей статье мы рассмотрим эти вопросы. Мы начнем с изучения характеристик личности и того, каким образом мы развиваем наш персональный стиль. Мы подвергнем анализу процесс развития личности с тем, чтобы определить различные типы личностей, в каком плане их можно рассматривать и, тем самым, понять. Затем мы копнем поглубже – посмотрим, каким образом многообразие типов личности сказывается на рабочей силе, и как работодатели должны вести себя в отношении различия стилей.

Давайте начнем с того, что посмотрим, каким образом мы, каждый из нас, развивает собственную личность и стиль.

ОТКУДА БЕРЕТСЯ СТИЛЬ

У каждого из нас собственный стиль, подход к выполнению тех или иных действий и интерпретации событий, стиль, который мы можем назвать своим собственным. Наш стиль определяется и природой и воспитанием. Организация Diversity Best Practices  разработала следующую модель, показывающую, как отдельные факторы сходятся вместе, чтобы родился стиль.

Давайте изучим эту модель: мы рождены с некоторыми личными чертами, встроенными в нашу ДНК. Любая предрасположенность, которую мы имеем к тому, чтобы действовать тем или иным способом, находится под влиянием нашей культуры и нашего окружения, то есть воспитательной части нашего развития. В становлении нашего стиля участвуют множество факторов: личность с которой мы рождены, окружение в котором мы росли, наше географическое положение, раса, социально-экономический статус и даже продукты, которые мы едим и физические действия, которые мы выполняем. Эти факторы сказываются на том, как мы растем, как мы себя ведем, как реагируем на происходящее и каким мы видим мир.

По мере того, как мы растем, развивая то, что заложено в нас природой, формируемся по воздействием характеристик нашей личности, мы начинаем играть нашу собственную роль в выработке собственного стиля. Мы делаем наши выборы. Мы стремимся к одним вещам и отворачиваемся от других. Будь то решение о выборе карьеры, о женитьбе или замужестве, о том, иметь или не иметь детей, о хобби, которым мы собираемся заняться, кажды из нас ставит себе цели и эти цели формируют наш стиль.

Таким образом, мы обладаем типом личности, культурой и выборами и все вместе они создают набор моделей поведения. Когда мы обращаем внимание на нюансы таких моделей поведения, мы получаем более развернутое представление о личности и её уникальном, индивидуальном, сложном и затейливо развитом стиле.

Различия в стиле и типе личности всего лишь дополняют другие характерные для нас различия – по гендеру, расе, этническому происхождению, социальной ориентации, делают еще более многосложным каждого индивидуума и одновременно усложняют работу нам, занимающимся профессионально проблемами разнообразия.

Таким образом, наша работа как специалистов-практиков по многообразию выходит за пределы расы и культуры. Потенциальный сотрудник – не просто Черный человек. Он может оказаться Черным человеком-интровертом. Такая реальность может не совпадать с нашими ожиданиями. Даже при нашем опыте ухода от стереотипов и осторожного использования архетипов, и даже с нашим чутким подходом к нюансам, различия в личности могут оказаться для нас сюрпризом и совершенно сбить нас с толку.

Кто-то может вписаться в конкретную группу благодаря своим расовым, гендерным или другим видимым характеристикам, но человек, тем не менее, может вести себя совершенно не так, как от него ожидают.  На эти различия влияет личный стиль: то, как мы одеваемся, как себя подаем, как проводим время, каким языком тела пользуемся, на какие компромиссы идем. Все эти элементы и еще множество других в конечном итоге и определяют наш стиль.

Почему стиль столь важен? И что делает разнообразие личностей положительной силой или, наоборот, проблемой на рабочем месте?

Еще в 1920-х годах бесчисленное число ученых, психологов, психиатров и других бихевиористов изучали различия между личностями и возможность вызываемых ими конфликтов на рабочем месте. Многие разработали инструменты для анализа и оказания работодателям помощь в управлении такими конфликтами. Однако изучение различных персональных стилей началось гораздо ранее. Еще в 590 году до Рождества Христова ветхозаветный пророк Иезекииль говорил о «четырех лицах человека», а именно лице человека, льва, быка, и орла. Примерно 200 лет позже Гиппократ (и греческий врач Гален позднее – 190 году д.н.э.) описали четыре темперамента: холерический, флегматический, сангвинический и меланхолический.

В 1920-х годах Карл Юнг разработал теорию о психологическом типе и 4 функциях, лежащую в основе таких методологий, как индикатор Майерс-Бриггс. Его изначальной целью было решение медицинских задач. Потребовался вклад других ученых: Дэвида Кейрси («Опросник Кейрси»), Молтона Марстона (теория DISC), Ханса Юргена Эйнсека («Три личностных измерения»),  и команды Изабель Бриггс Майерс и Катерин Бриггс (индикатор Майерс-Бриггс) для того, чтобы теория личности начала применяться на рабочем месте.

Работники  компаний все более широко смотрят на различия, когда речь идет о расе или гендере, но понятия не имеют, как управлять различиями в личном стиле. Первая реакция работника, повстречавшего человека с сильно отличающимся стилем, состоит в том, чтобы оценить поведение такого человека как неподдающееся пониманию и, следовательно признать человека некомпетентным или плохим.

Неудивительно, что такая напряженность способна сказаться на отношении человека к работе. Также понятно, почему понимание личности и стиля других способно играть ключевую роль создании действительно инклюзивного рабочего места.

Для того, чтобы более глубоко понять, происходящее, давайте всмотримся в то, что происходит в случае с экстравертами/интровертами.

Экстраверты черпают энергию от взаимодействия с другими. Интроверты черпают энергию из как можно более длительного пребывания в одиночестве. Это фундаментальное отличие ведет к различию в типах поведения, которые часто получают негативную оценку. Экстраверты часто предстают в глазах интровертов как люди шумные, безразличные к нуждам других, не имеющие представления о контексте, в рамках которого они действуют. Интровертов, наоборот, считают ушедшими в себя и само-изолировавшимися до такой степени, что их можно назвать недружественными и антисоциальными.

Для каждой организации характерна своя культура и решения относительно того, как управлять организацией и как им образом следует оказывать влияние на кадры. Независимо от того, использует ли организация закрытые и формальные подходы или открытые и способствующие релаксации, она может принять на работу личностей с преобладающими чертами экстравертов и интровертов. При этом тот вновь принятый, чей  тип личности не совпадет с типом личности, пользующимся наибольшим расположением организации, может оказаться в затруднительном положении.

В ситуации, когда большая часть американского общества все более высоко ценит открытость/дружелюбие, почти для половины населения, более сдержанного и интровертного по своей природе жизнь готовит трудности. На рабочих местах западного мира, приветствующего лидеров, практикующих смелые, решительные, открытые, с элементами шутки подходы, экстраверты, как кажется, изначально получают фору.

Как писал Карл Мур, доцент Университета МакГилл, в недавней статье в журнале Форбс:

«У нас давно было принято считать, что природные лидеры нашего общества относятся к типу экстравертов, что они красноречивы, общительны и решительны. Тех, кто спокойны, немного пассивны и менее общительны – интровертов – считались людьми, годными лишь для вторых ролей и работы в бэк-офисе. И уж точно ин не воспринимали как лидеров. В самом деле, создается впечатление, что большинство лидеров – экстраверт, или, по крайней мере, люди, которым удается действовать как экстравертам».

Однако (и здесь заключен основной предмет нашей дискуссии) далее он пишет:

«Для того, чтобы быть эффективными лидерами, мы экстраверты должны научиться работать более эффективно, чем интроверты».

Интроверты способны добиваться удивительных результатов, когда удается полностью задействовать их потенциал и когда они получают возможность играть роль лидеров. Давайте посмотрим на пример Майкла Стайпа, ведущего солиста группы R.E.M. Будучи интровертом и, кроме того, человеком весьма застенчивым, Стайп поначалу пел и записывал свои песни обернувшись к студии спиной. «Он не хотел, чтобы кто-то видел его поющим», — говорит продюсер Митч Истер, —  «С годами он превратился в загадочного, но смелого ведущего вокалиста весьма популярной группы».

Другие лидеры-интроверты сумели превратить свою интровертность в инструмент достижения лидерства. Билл Гейтс, например, ежегодно брал недельные отпуска для того, чтобы просто подумать, в частности, о технологиях, обществе и о том, как Microsoft могла бы изменить мир к лучшему. Еще один пример – Абрахам Линкольн. У него были способность и желание обращаться вовнутрь и находить там наилучший способ действий. Известно, что на вопрос: «Сколько времени вам понадобилось, чтобы написать Геттисбергскую речь?», — от ответил, — «Вся моя жизнь».

Каким образом наше по большей части экстравертное общество могло бы использовать таланты интровертов? Давайте обсудим этот вопрос в следующем разделе.

ДИЛЕММА ИНТРОВЕРСИИ

В марте 2013 года Лори Хелго, известный автор и психолог выступила на конференции организация Diversity Best Practices в Волнат Крик в Калифорнии. Она говорила о личностном стиле и рабочем месте. Будучи сама интровертом, Хелго объяснила, что интроверты не застенчивы: они получают свою энергию из одиночества и теряют её во время общения с другими. Интроверты, согласно Хелго, предпочитают глубоко вникать в проблемы; интроверт заряжается энергией и приходит в возбуждение от самих идей. Внешние воздействия его отвлекают. Сегодня научные исследования показывают, что интроверты реагируют на внешнее стимулирование повышенной мозговой деятельностью – кровь приливает к большему числу участков мозга по мере того, как интроверты пытаются воспринять и обработать такие данные.

Экстраверты, наоборот, черпают энергию из внешнего стимулирования. Их мозг демонстрирует другую реакцию на внешние стимулы. Кровь приливает к участкам мозга, отвечающим за движение и поиск награды. Практически буквально, внешние стимулы являются для экстравертов вознаграждением.

Мы можем представить себе возникающий континиум,  вдоль которого располагаются интроверты и экстраверты. Находящиеся на одном конце диапазона черпают энергию из одиночества, спокойствия и подвергают идеи интернализации для полной обработки, тогда как находящиеся на другом конце получают энергию от людей, стимулирования и выставления идей на всеобщее рассмотрение. Индивидуумы редко сосредотачиваются на экстремальных конечностях диапазона, но располагаются по всей его длине. Потенциал возникновения путаницы и взаимной имитации довольно велик.

Путаница представляется еще большей, если принимать во внимание тот факт, что люди часто стараются преуменьшить или в какой-то степени изменить свою экстравертность или интровертность. В более консервативных корпорациях некоторые неугомонные экстраверты осознают необходимость приглушить свою неугомонность и предпринимают для этого определенные усилия. И наоборот, некоторые интроверты, для того, чтобы вписаться в коллектив, развивают свои способности к взаимодействию с коллегами.

Однако, задача эта не из простых, утверждает Хелго. «Число интровертов и экстравертов одинаково, но вы никогда не узнаете об этом просто оглянувшись вокруг. Интроверты будут скорее заняты тем, что происходит у них в головах, чем поиском счастья. Их главная задача — стараться не выглядеть аутсайдерами в рамках собственной культуры». (Курсив автора).

Это огромная проблема. Примерно половина граждан всего мира ощущает себя неловко, некомфортно и не способны продвинуться в обществе, где одному из стилей (не их стилю) может отдавться предпочтение.

Сьюзан Кейн, писательница и интроверт, отмечает, что экстраверсии отдается предпочтение в странах Запада начиная с самого раннего возраста. Она пишет:

«Наблюдая за дошкольниками вы можете видеть как взрослые делают замечания в адрес детей, ведущих себя спокойнее, чем другие; «Какая она тихоня. Какая она застенчивая». Когда они попадают в школу, их постоянно призывают к участию в групповых мероприятиях, даже если им вовсе этого не хочется. Все хотят добра, но в совокупности оказывается, что таким детям внушают, что их естественные предпочтения относительно того, как им проводить время, ошибочны».

Помимо динамики интроверт/экстраверт существуют и другие измерения личности, способные создать аналогичные проблемы и помешать установлению позитивных, продуктивных связей, которые нам всем так хотелось бы установить.

Стили лидерства: интроверты и экстраверты

Согласно стереотипам, лучшими лидерами являются те, кто смел, общителен и отзывчив. Однако, такой взгляд на лидерство не очень дальновиден. Посмотрим на выводы некоторых недавних исследований:

• При взаимодействии с инициативными сотрудниками лидеры-интроверты оказываются более эффективными, чем лидеры-экстраверты.
• Наоборот, лидеры-экстраверты оказываются более эффективными при взаимодействии с более пассивными работниками.
• Лидеры-интроверты с большей вероятностью применяют предложения сотрудников и менее настроены на то, чтобы вносить изменения в такие предложения и превращать их в свои собственные.
• Лидеры-интроверты с большей вероятностью дадут возможность сотрудникам опробовать новые стратегии.
• Лидеры-интроверты тратят больше времени на то, чтобы выслушивать своих сотрудников.
• Лидеры-экстраверты показывают лучшие результаты, если речь идет о необходимости вдохновить свои утратившие «боевой дух» войска.

Что из всего этого следует? Не следует сбрасывать со счетов лидеров-интровертов. И при выборе руководства групп обращайте внимание не только на личный стиль лидера, но и на стиль тех, кем ему/ей предстоит руководить. Главное здесь – химия — собрать компоненты таким образом, чтобы группа с максимальным эффектом использовала все представленные в ней стили.

ЭЛЕМЕНТЫ ЛИЧНОСТИ

В своей недавней статье в журнале Psychology Today. озаглавленной «Месть интровертов» Хелго обращает внимание на пять элементов личности (так называемая «Большая пятерка»), признаваемых сегодня всеми психологами: экстраверсия, нейротизм, доброжелательность, добросовестность и открытость.

Мы уже рассмотрели элемент экстраверсии. Нейротизм  означает наличие или отсутствие у человека тенденции к тому, чтобы испытывать негативные эмоции, избегать нового опыта, или эмоционально реагировать на новые обстоятельства. Доброжелательность означает желание человека жить в дружбе и действовать с теплотой, сочувствием и пониманием других. Добросовестность (благоразумие) означает готовность человека планировать, организовывать и добросовестно выполнять свои действия. И, наконец, открытость означает  желание человека переживать новый опыт и испытывать новые чувства.

Таким образом, человек может представлять собой приятное сочетание доброжелательности, добросовестности и открытости практически ко всему. Или человек может быть настроен отрицательно, действовать хаотично, противоречиво и бояться любых перемен.

Оглядываясь на то, что мы обсуждали ранее, и задумываясь о различных элементах стиля (возможно с узнаванием в некоторых случаях самих себя), мы понимаем, что люди, в той или иной степени, тяготеют к тому или иному стилю. Просто они такими родились. Их природная ориентация подкрепляется, или меняется силой воспитания и окружающей среды, в которой они вырастают. И на этапе раннего возмужания люди делают выбор, который меняет или закрепляет элементы их личности.

Доброжелательный и добросовестный интроверт, выросший в восточном обществе, где ценятся такие качества, как уважение, порядок, вдумчивость и спокойствие будет не только процветать, но закреплять и далее развивать подобные элементы своей личности. Тот же человек, выросший в бурлящем огромном западном городе, будет чувствовать себя белой вороной и возможно будет стараться преодолеть то, что будет воспринимать как пробелы или препятствия к развитию своей личности.

И наоборот, экстраверт, обожающий перемены и хаос, может быть душой общества в неугомонном университете, известном своими веселыми вечеринками, но может не вписаться и быть вынужден вести себя более спокойно в более солидном и консервативном учебном заведении.

ИНСТРУМЕНТЫ, КОТОРЫЕ МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

В помощь при обращении с различиями в личностных стилях на рабочих местах разработан целый ряд инструментов. Вот некоторые из тех, что успешно применяются самыми разными организациями во всем мире.

«Индикатор Типов Личности Майерс-Бриггс» (MBTI) представляет собой первый и наиболее известный инструмент оценки личности. Основанный на философии Карла Юнга, тест был разработан Изабель Майерс-Бриггс и ее матерью Кэтрин Кук Бриггс. В этой схеме тип личности образуют сочетание четырех черт (или предпочтений в терминологии MBTI): экстраверсия – интроверсия; ощущение – интуиция; мышление – чувства; и суждение – восприятие. Эта оценка применяется вот уже более 50 лет. Её проходят примерно 2 млн человек в год, узнающих, в результате, где их место на этой шкале предпочтений. Семьдесят процентов компаний из списка Fortune 500 используют Индикатор Типов Личности Майерс-Бриггс для получение более полного представления о своей рабочей силе. Консалтинговая компания «Эрнст энд Янг» проводит раз в квартал семинар по применению MBTI по крайней мере в одном из своих подразделений. Ники Джеффери, региональный директор по кадрам «Эрнст энд Янг», сообщает о ежеквартальном улучшении показателей эффективности, особенно в том, что касается лидерства. По её мнению, это результат применения MBTI.

«Векторный Анализ Деятельности» (the activity vector analysis — AVA), разработанный во времена Майерс-Бриггс, позволяет провести оценку таких черт, как агрессивность, коммуникабельность, эмоциональный контроль и социальная адаптивность.

«Опросник темперамента и характера» (Temperament and Character Inventory), разработанный в 1980-х для измерения четырех элементом темперамента и трех элементом характера.

«Метод Биркмена» (Birkman Method), помогающий оценить тип личности, социальное восприятие и личностные профессиональные характеристики.

«Методика оценки DISC» (Disc Assessment), позволяющая выделить четыре типа поведения: доминирование, убеждение, постоянство и добросовестность. В её создании использовались наработки психологов 1920-х годов. Компания Tyler & Company, занимающаяся подбором руководителей высшего звена для организаций здравоохранения утверждает, что успешно применяет метод DISC для оценки перспективных кандидатов на занятие высших должностей.

Далее следует сравнительная таблица вышеперечисленных методик.

ОБЗОР ИСТРУМЕНТОВ ОЦЕНКИ ЛИЧНОСТНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК

Инструмент оценки	Измеряемый параметр	Акцент
Векторный Анализ Деятельности	Поведенческие требования для занятия конкретных позиций/должностей	Оценивается не только поведение и принятие решений, но и выполнение должностных функций
Метод Биркмена	Личностные характеристики, социальное восприятие и профессиональные интересы	Возможность оценить стили поведения, ожидания, поведение в стрессовых ситуациях, профессиональные интересы с тем, чтобы спрогнозировать и понять степень удовлетворения полученными результатами и работой
Методика оценки DISC	Оценка таких параметров, как доминирование, убеждение, постоянство и добросовестность.	Нацелена на изучение личности и типов поведения в целях улучшения взаимодействия в коллективе. Не требует никаких специальных навыков
Индикатор Типов Личности Майерс-Бриггс	Оценка типа личности: экстраверсия – интроверсия;

 

Люди, занимающиеся вопросами управления кадрами и многообразием, должны воспринимать вышеприведенные тесты такими, как они есть: как инструменты, способные обеспечить получение данных, глубокое понимание поведения групп и отдельных личностей, раскрыть людям глаза на различия, которые существуют вокруг них. Так же, как мы готовы использовать архетипы, не доходя при этом до веры в стереотипы, мы должны принимать знания, получаемые в результате применения таких инструментов, и использовать их для создания более эффективных рабочих команд (групп).

ЧТО ДАЛЕЕ?

Помимо проведения оценок, работодатели могут предпринять множество других шагов, чтобы принять во внимание многообразие типов личностей. Разумеется, необходим самоанализ. Даже менеджеры-экстраверты и экстраверты-лидеры в сфере многообразия должны поискать в себе интровертов, подумать над тем, какие недорогие культурные изменения могло бы претерпеть рабочее место для того, чтобы обеспечить совместное существование различных стилей.

Первым шагом является признание, что на рабочем месте на Западе существует заданное правило выполнения действий. Это то, что составляет культуру. Менеджеры, независимо от их личного стиля, считают, что они должны всем нравиться и быть успешными. Рабочие, которые являются в высшей степени добросовестными, задают себе вопрос, почему  они не процветают в этой дурацкой корпорации, поощряющей людей нарушать все правила.

Далее, применяя или не применяя инструменты оценки, следует признать, что различия в стиле поведения существуют. Далее следует признать, что некоторые из этих стилей относятся как раз к таким, которые корпоративная культура подавляет. После этого необходимо признать, что эти стили – даже если они ощущаются как чужеродные, угрожающие и иногда неверными – обладают некоей ценностью, которую следует использовать. Критически настроенный человек способен применить в отношении идеи более жесткий критерий, что может привести к получению улучшенной идеи. Суматошный член команды может взорвать ход групповой мысли во время совещания и направить группу на совершено новый путь поиска решения проблемы.

Давайте посмотрим, как Дениз и Томас разрешили некоторые из личностных проблем.

===========================================================

Дениз: работа с экстравертом

Томасу и мне пришлось приспосабливаться к нашим рабочим отношениям. Я научилась формулировать мысли быстрее и чаще «вставлять» свои слова при групповых обсуждениях, даже когда, по моим ощущениям, это выглядело несколько грубо. Теперь я уже без стеснения могу сказать любому, что мне необходимо дополнительное время перед тем, как я буду готова высказать свое суждение.

Томас, в свою очередь, когда хочет провести мозговой штурм по какому-либо вопросу, предупреждает меня об этом заранее, давая мне время подготовиться. Он также предупреждает меня в тех случаях, когда намерен обсудить какую-либо идею с тем, чтобы сделать тот или иной вывод. У нас иногда по-прежнему происходят стычки, но готовность приспосабливаться к имеющимся у нас различиям позволила улучшить наши рабочие отношения и создать более высокого качества продукты и услуги для нашей компании.

Томас: работа с интровертом

Вот чему я научился благодаря работе с интровертом:

• Спрашивай, а не говори. Экстраверты могут быть достаточно декларативны, благодаря чему воспринимаются как не готовые к восприятию идей других. На самом деле они ожидают, что окружающие их люди готовы быть декларативными в той же степени и находить наилучшие решения, взаимодействуя в такой форме. Измените свой подход: придайте своим декларативным заявлениям форму вопроса. Тем самым вы как бы приглашаете собеседника к обдумыванию и показываете, что могут быть высказаны иные точки зрения, кроме вашей.
• Уймите желание получать ответы немедленно. Сформулируйте проблемы, в отношении которой вы хотели бы услышать мнение собеседника, дайте ему время подумать (получите намного более высокий результат).
• Заранее предупреждайте о своих намерениях, о смене направления или процесса, в рамках которого вы работаете.
• Общайтесь спокойно.
• Предупредите своего партнера-интроверта, что для лучшего изложения мыслей вам необходимо говорить громко, нелинейно и попросите, чтобы он/она с пониманием к этому отнеслись.
• Не просто мужественно терпите, кода имеете дело с человеком другого стиля поведения; примите и оцените имеющиеся различия как нечто имеющее свою ценность.

Как продемонстрировали Дениз и Томас, ключом к  обращению и использованию  сильных сторон, присущих различиям в типах личностей, является открытость. Главное – это подходить к людям не просто с целью приспособиться к их различиям, а стараясь найти в них нечто ценное, извлечь уроки и, в конечном итоге, добиться роста. Также необходимо «смотреться в зеркало». Чем лучше мы видим собственный стиль, тем легче нам использовать собственные сильные стороны и понимать, в чем наша слабость.

Самое ценное заключатся в том, что когда мы понимаем и ценим наших коллег по команде и их различия, мы приобретаем ощущение радости, присущей получению конечного результата, радости от осознания, что все мы вместе сильнее, чем просто сумма наших достоинств.

ЛУЧШИЕ КОРПОРАТИВНЕ ПРАКТИКИ, СЛЕДУЮЩИЕ ПРАКТИКИ, ПОСЛЕДСТВИЯ И «СУХОЙ ОСТАТОК»

Когда работодатели ставят задачу согласовать различия в стилях, им следует понимать, что стремиться следует к созданию среды, которая будет принимать и поощрять взаимодействие между всеми стилями. Персонал, представляющий целый спектр физических, ментальных и эмоциональных характеристик, способен выдавать множество различных идей и точек зрения относительно выполнения стоящих перед ним задач. «Это весьма полезная вещь, поскольку она создает различные возможности для решения проблем», — пишет Джозеф Бирес, блоггер, занимающийся вопросами многообразия на рабочем месте, — «Многообразная рабочая сила, легко коммуницирующая различные точки зрения, обеспечивает создание большого фонда идей и опыта».

Систематический пересмотр различных аспектов рабочего места может сделать его более дружественным по отношению к разумному сочетанию персональных стилей, что должно привести к получению лучших результатов и большей сплоченности коллектива. Далее предлагаются некоторые стратегии, которыми можно воспользоваться – прямо сейчас – в целях оказания помощи всем вовлеченным в их реализацию стилям.

ПРИЗНАНИЕ

Хорошие менеджеры вознаграждают сотрудников за высокие достижения. Что можно сделать почти во всех случаях? Отпраздновать. Это может быть небольшой праздник в обеденное время, или выпивка после работы всем коллективом. Многие менеджеры думают, что именно такое вознаграждение предпочитают все работники. Возможно, что это идеальное вознаграждение для социально общительных членов команды, но оно менее всего подходит для работников-интровертов.

Не то, чтобы интроверты не хотят повеселиться, просто у них другое представление о веселье. После того, как они провели целый день в офисе, непрерывно общаясь с коллегами, одна только мысль о дополнительно проведенном совместно времени их угнетает, причем буквально. Помните, что для «перезарядки» работникам-интровертам необходимо одиночество.

Что же может сделать менеджер, имеющий самые хорошие намерения? Расширить представление о вознаграждении. Можно, как и ранее, провести праздничны обед или ужин, но, кроме того, предложить вознаграждения, которые будут оценены интровертами. Подумайте о вручении грамоты или путевки на посещение спа. Если принять во внимание персональные предпочтения награждаемых, ваши усилия будут оценены более высоко.

В Университете Concordia изучали возможности мотивации студентов. На его веб-сайте подмечено: «В то время, ка экстраверты охотно принимают публичную похвалу и признание, интроверты такие стимулы отвергают, Они предпочитают получать признание в приватной обстановке». Оставив письменную похвалу на страницах представленной ими работы или пригласив их для беседы один-на один для выражения благодарности, вы доставите им большее удовольствие.

СТИЛИ ОБУЧЕНИЯ

Несмотря на то, что исследования продолжаются и с каждым днем мы узнаем все больше о том, как люди учатся, уже сейчас признается, что работники, как правило, обладают четырьмя стилями обучения: кинестетическим (практический, ориентирован на движение), тактильным (основан на эмоциях и тактильных ощущениях), аудиторным (в основе – лекции и обсуждения) и визуальным в осове – чтение, написание и наблюдение). Понимание этих факторов способно помочь организациям создать более эффективные механизмы обучения.

Несмотря на то, что подходы к обучению, в основе которых лежат технологии, помогают сократить расходы, они не способны использовать все возможности, открывающиеся при многосторонних подходах. Как показал опыт Университета Sodexo, создание множества механизмов обучения необходимо для удовлетворения потребностей всех рсотрудников. Практические занятия и семинары эффективны в отношении тех, кто лучше обучается при использовании коллективных, тактильных или кинестетических подходов; использование интернета и электронного обучения работает в отношении сотрудников, предпочитающих визуальные, аудиторные или тактильные подходы. При этом обязательно следует обеспечить возможность самых различных путей доступа к информации. Редко кого можно отнести к обучающемуся с использованием только одного подхода; большинство добивается наилучших результатов с использованием всего спектра средств и методов обучения.

КОНФЕРЕНЦИИ И ДЕЛОВЫЕ СОВЕЩАНИЯ

Так же как и рабочие места, куда люди приходят изо дня в день, конференции, которые они посещают, как правило, рассчитаны на экстравертов. Ожидается, что во время перерывов участник будут общаться между собой. На некоторых конференциях стремление организовать нетворкинг заходит так далеко, что организуются специальные обеды или коктейли для нетворкинга. При том, что для многих экстравертов это золотая жила, подобные мероприятия менее привлекательны для тех, в ком преобладает интровертное начало. Содержанием подобных мероприятий являются пустые разговоры, тогда как интроверты предпочитают более глубокое обсуждение интересующих их проблем.

И в этом случае очень важно дать людям выбор. Пожалуйста, организуйте обеды и коктейли для нетворкинга, Этого от вас ожидают и значительное число участников оценят ваши усилия. Но предоствьте и возможность выбора.

Так, например, когда Diversity Best Practices проводила встречу своих членов в марте 2013 года, в дополнение к традиционному обеду для нетворкинга участники имели в обеденное время возможность расслабиться и «подзарядиться» в кабинете Компании для релаксации под руководством специального эксперта.

А что можно сказать о самих совещаниях? Приходилось ли вам участвовать в совещаниях и замечать, что несмотря на активный разговор некоторым людям нечего было сказать. Скорее всего, вы подумали, что их не интересовала тема или они просто не были достаточно умны. Вот еще одна область, где тип личности сказывается на поведении. Для экстраверта характерно «бросаться» в разговор, тогда как интроверт часто старается подумать прежде, чем говорить. Это может стать серьезным вызовом для интровертов поскольку прежде, чем они найдут, что сказать, участники беседы могут перейти на другую тему.

Модератор совещания должен сделать все, чтобы вовлечь в разговор всех участников. Зачастую это означает, что руководитель должен обращаться к самым спокойным участникам в группе. Это не означает, что их надо ставить в неловкое положение, обратившись к ним сразу после того, как вопрос или тема названы. Это имело бы отрицательный эффект для создания инклюзивной атмосферы. Вместо этого, дайте разговору развиваться в течение нескольких минут, а потом поищите взгядом тех, кто, похоже, имеет, что сказать, но пока еще не вступили в разговор. Предупредите их, что вскоре намерены дать им слово, чтобы они могли собраться с мыслями и, возможно, написать основные положения речи на бумаге.

Дополнительной стратегией для проведения эффективного совещания может быть предоставление участникам фоновой информации для прочтения перед его началом. Это позволяет интровертам начать формулировать свои мысли заранее.

ДИЗАЙН ОФИСА

Офисные помещения становятся все более дорогими и комапнии ищут возможности для их максимально использования за счет сжимания пространства. Часто это проявляется в том, что отдельные кабинеты для сотрудников заменяются на отгороженные низкими перегородками рабочие места. Согласно расхожему мнению, слом стен равносилен устранению барьеров к сотрудничеству. Возможно, что это правда, но следует понимать, что за подобное благо приходится платить. При работе на отгороженных низкими перегородками рабочих местах сотрудники могут свободно переговариваться между собой. Не удивительно, что это создает проблемы для интровертов, которые терпеть не могут, когда их отвлекают в момент размышления над проблемой. Но и для экстравертов не все так просто – их внимание отвлекается благодаря легкости общения с соседями. В обоих случаях страдает производительность труда. Выделение спокойного пространства, или обязательное введение тихих часов может так же повысить продуктивность, как и устранение барьеров. Дизайнерская компания Vitra занимается именно такими вопросами. Она рассматривает рабочее пространство как живой город, жителями которого являются сотрудники и представила новейшую концепцию организации офисного пространства «Citizen Office» («город-офис», или «гражданский офис»). В структуре рабочего пространства “Citizen Office” отчетливо выделяются два компонента : центральный «Офисный форум» — “Office Forum” – который можно сравнить с центральной площадью города, и прилегающие «Зоны рабочих станций» — “Workstation Areas”, которые сопоставимы с разными районами города (Комната тишины (Silence room), Комната дебатов (Debate room), Комната совещаний (Meeting room), Рабочий бокс ( Work Box), Приватный бокс (Private Box) и т.п. Штаб-квартира компании Google в Цюрихе была спроектирована с учетом мнений сотрудников. Здесь инновационным планом предусмотрена общая зона, но при этом преднамеренно предложено большое разнообразие отдельных пространств, учитывающих нужды интровертов.

«При проектировании офисного пространства предусмотрите набор пространств, удовлетворяющий потребности экстравертов и интровертов»,- пишет Карл Мур в журнале Forbes, — «Весьма важно иметь зоны, в рамках которых сотрудники могли бы взаимодействовать и общаться. Но не менее важно иметь пространство, в котором сотрудник мог бы остаться один и где его бы никто не беспокоил».

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна