В простой модели оценки мотивации персонала есть всего два параметра: параметр “могу” и параметр “хочу”. В идеале работодатель хочет иметь таких сотрудников, которые хотят и могут достигать нужных результатов. Сотрудники реализуют свои компетенции хуже, когда они не хотят, но должны и могут выполнять поставленную задачу. Ну и совсем плохо, когда сотрудник может, но не хочет, а это значит, что он совершенно не замотивирован.
Что же мотивационная модель МОГУ-ХОЧУ предлагает делать в каждой из 4 ситуаций?
Ситуация МОГУ и ХОЧУ — мечта любого работодателя. Таким сотрудникам нужно просто не мешать. Управленческий подход к таким работникам состоит в том, чтобы как можно больше управленческих решений в области их ответственности делегировать им напрямую и давать место для самоуправления и самоконтроля. Такие сотрудники, как правило, прекрасно занимаются самомотивацией и не нуждаются в излишних стимулах. Им нужна свобода и доверие со стороны менеджмента и, конечно, признание — доброе слово, оно и кошке приятно.
Ситуация МОГУ, но НЕ ХОЧУ — одна их самых сложных управленческих задач. Здесь налицо достаточно частая картина, когда есть высококомпетентный сотрудник, а мотивации у него на достижение сверх результатов нет. А вот потенциал-то есть. И что с таким делать? Найти ему замену на рынке труда сложно — специалист-то он хороший и кадр ценный. И тогда вокруг него начинаются шаманские танцы на тему вовлеченности и мотивации. Придумываются системы материальной и нематериальной мотивации, коучинг, наставничество, тимбилдинги и индивидуальные подходы. Начинаются разговоры об эмоциональном выгорании и дауншифтинге. На практике вывести сотрудника из состояния МОГУ, но НЕ ХОЧУ без серьезной смены контента или контекста работы очень сложно, поскольку у работодателя достаточно мало действенных рычагов, как поменять установки самомотивации сотрудника.
Ситуация ХОЧУ, но НЕ МОГУ — это классика жанра с молодыми специалистами. Приходит после ВУЗа молодой сотрудник. Энергии у него, как у дурака фантиков, а вот компетенций и навыков пока нет. Таким работникам нужна возможность обучаться и наставничество. Их нужно развивать, образовывать и наставлять. Для этого в компаниях создаются программы карьерного и профессионального развития молодых специалистов, вводится институт наставничества и buddy, происходит плановая ротация. При правильном направлении энергии и фокуса приложения молодой, бурлящей силы такие сотрудники — это Клондайк относительно дешевой и замотивированной на достижения сверхрезультатов рабочей силы. Если внимательно посмотреть на бизнес модель ведущих консалтинговых компаний — то она выстроена на умелой эксплуатации этой категории сотрудников. При этом — это взаимовыгодно. Мы тебе, молодому специалисту, даем опыт, навыки и нехилый бренд в твое резюме, а ты в свою очередь будешь на нас пахать по 24 часа в сутки первые 5 лет своей карьеры, зато потом либо добро пожаловать в менеджеры, либо с хорошей личной капитализацией на рынок труда, где тебя с руками и ногами оторвут и уже за другие деньги.
Ситуация НЕ ХОЧУ и НЕ МОГУ — это патовая ситуация. От таких сотрудников в большинстве случаев компании стараются избавляться, поскольку инвестиции в их обучения и мотивацию, как правило, не оправдывают себя. Поэтому в некоторых прогрессивных компаниях, особенно если трудовое законодательство весьма хлопотное на предмет увольнения сотрудника, и предлагают годовую зарплату такому сотруднику, лишь бы он только ушел. Есть практики, когда по итогам испытательного срока сотруднику предлагается премия в 1000 долларов, если он примет решение покинуть компанию на испытательном сроке. Все это делается, чтобы ситуацию НЕ ХОЧУ и НЕ МОГУ пресечь в зародыше. Реанимация сотрудника из этого мотивационного ада, сравнима с реабилитацией трупа. Попытки, как говориться были, но вот воскресают только единицы и то по неподтвержденным историческим источникам.
