Меня тут попросили в рамках программы “Управления изменениями” провести 30 минутную сессию, посвященную проблеме признания ошибок в рамках концепта адаптивного лидерства. Так что делюсь наработками, может кому-то пригодятся.
Многие ошибки, которые появляются в ходе развития компании, возникают из-за неправильного подхода руководства к лидерству. В этой статье мы подробно разберем: имеет ли право настоящий лидер откровенно признаваться в том, что в действительности не уверен в своих решениях, чего-то не знает или был неправ.
Как правило, есть несколько стилей лидерства, которыми в зависимости от ситуации пользуется человек на руководящем посту. От современного лидера в условиях турбулентного, то растущего, то падающего рынков требуется быть гибким в своем поведении и эластичным в своем мышлении (agile).
Адаптивное лидерство (Agile Leadership) — это модель лидерства, которая основана на способности лидера быть адаптивным, эффективным в любых обстоятельствах и способным оценивать ситуации не только со своей колокольни. Характеристиками адаптивного лидера являются: высокая толерантность к неопределенности, любознательность, креативность, дерзость, убежденность, эмоциональная устойчивость, критическое мышление, дальновидность и гибкость.
Что такое адаптивное лидерство
Когда agile лидер только заступает на управляющую должность, он подсознательно оценивает, как будет руководить своим коллективом и управлять рабочим процессом, так сказать, определяет наиболее подходящую психологию лидерства.
В условиях быстро меняющихся внешних условий и в периоды неопределенности вполне естественно, что все взоры коллектива обращены на руководителя. Сотрудники по понятным причинам ожидают от него ясности, четких решений и определенности. Так сказать: “Ты, мил человек, скажи нам куда бежать и что делать”.В этот момент перед лидером возникает дилемма: а что делать, если для принятия однозначного решения у него не хватает информации или условия игры постоянно меняются.
В данной ситуации одной из типичных ошибок является естественная боязнь лидера сказать — “ Пока, я не знаю”. Зачастую руководитель по объективным причинам понятия не имеет, что нужно делать или как решить тот или иной вопрос, но скрывает это от своих подчиненных, руководствуясь нежеланием или страхом показывать свою некомпетентность. Тем самым руководитель ставит себя в очень уязвимую позицию, которую психологи в шутку называют синдромом “полководца”. Отмечено, что при беспокойстве о собственной репутации, у человека на управленческой позиции понижается способность к рациональному подходу, на обдумывание решений уходит больше сил, теряется ясность ума. Он теряет способность выстроить приоритеты в правильном порядке и начинает работать не на положительное будущее компании, а на собственный авторитет и на последовательность собственных решений, ведь в противном случае, подчиненные могут подумать о нем, как о человеке нелогичном и не умеющим решить раз и навсегда, чего как “руководитель-полководец” допустить он уже не может. Нередкими становятся проявления излишней агрессии по отношению к персоналу низового уровня. Такой подход к выбору лидерской стратегии является настоящей ошибкой и приводит к крайне негативным последствиям.
В большинстве случаев, боязнь руководства потерять авторитет в глазах своих сотрудников, сказав — я не знаю или я был неправ, является необоснованной и мнимой. Многочисленной практикой доказано, что лидер, который в состоянии открыто принять свои ошибки или честно признаться в собственном непонимании проблемы, наоборот оказывает благоприятное впечатление на подчиненных и только укрепляет подобными поступками свой статус адаптивного руководителя. Способность лидера к справедливой критике собственной личности вызывает уважение и делает его более мудрым в глазах коллектива.
Тем не менее, перегибать палку со словами “я не знаю” или “я был неправ” тоже не следует. Во — первых, частая смена векторов движения и приоритетов приведет к тому, что ваши работники просто запутаются в слишком нестабильной системе управления. Нужно помнить, что особенностью российского менталитета является очень низкая степень толерантности к ситуации неопределенности. У нас худой мир всегда лучше доброй ссоры. И мы будем терпеть до последнего, лишь бы только ничего не менять.
Поэтому вполне понятно, что ваши сотрудники от вас, как от лидера, будут ожидать защиты от неопределенности и изменений. На практике с российским менталитетом модель “до выяснения обстоятельств мы продолжаем делать то, что мы делали (Business as usual)” работает лучше, чем модель “до выяснения обстоятельств мы все ставим на паузу”.
Во-вторых, следует обратить внимание на то, что говорить «не знаю» в ситуации турбулентности и неопределенности можно лишь в некоторых ситуациях. Если вы находитесь в таком положении, где от руководства требуются важные и четкие решения, молчание или отсутствие ответа являются дискредитацией вас как лидера и игрой в перекладывание ответственность на своих подчиненных. В конечном итоги люди думают: это вам платят за то, чтобы вы могли решать уравнения со многими неизвестными, на то вы и начальник. Конечно, практикую адаптивное лидерство, вы можете поделиться с сотрудниками вашими соображениями и узнать их мнение на беспокоящий вас вопрос. Это позволит вам взглянуть на ситуацию более разносторонне и непредвзято и, возможно, увидеть новое решение проблемы, до которого вы не додумались самостоятельно, но окончательный ответ и ответственность за него должна лежать только на ваших плечах. Таковы правила лидерства.
Адаптивное лидерство сущность и аспекты
Также является немаловажным, каким образом вы коммуницируете ваши решения. В ситуации неопределенности полезным будет выстроить коммуникацию с сотрудниками следующим образом:
- объяснить контекст неопределенности;
- признать, что решение, которое принято, принять в условиях нехватки данных;
- сообщить, что, исходя из имеющихся на данный момент фактов и условий, следующие решение было принято;
- объяснить сотрудникам как это решение повлияет на их рабочие процессы.
При этом следует помнить, что вероятностно того, что у вас не будет всех ответов на вопросы, весьма высока. Поэтому уместным будет признать, что есть ряд вопросов по которым, окончательного решения не было еще принято и вы чего-то “не знаете”. Только не забудьте при этом указать на крайний срок, в течение которого все варианты будут обдуманы, и вы сможете дать по-настоящему исчерпывающий ответ. С таким подходом вы, во-первых, не дадите себе пустить все на самотек, а действительно возьметесь за решение проблемного вопроса и, во-вторых, благодаря открытости и правдивости покажете коллективу, что повода усомниться в вашей компетентности и статусе настоящего лидера у них нет. Главное – обязательно выполните все обещания, независимо от того, сколько вы оставили себе на раздумья – сутки или несколько минут.
Естественно, в первую очередь любой даже самый мудрый и опытный лидер – это простой человек, который не может знать абсолютно все. Поэтому он может не знать или ошибаться. Важно как он это осознает и коммуницирует своему коллективу. Если вам дали шанс показать себя в области управления, то вы должны помнить, что не стыдно — не знать, а стыдно не учиться и врать.
Автор: HR-практик
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна
