Если компания работает в среде, где быстро и непредсказуемо меняются внешние условия, то традиционная система KPI ей вряд ли подходит
В последнее время компании все чаще отказываются от премирования по системе KPI (key performance indicators — ключевые показатели эффективности). В числе таких компаний GE, Adobe, Accenture, Microsoft, GSK и другие гиганты. Часть причин этого мы обсуждали в прошлом материале.
Однако не все попытки отказаться от системы оценки по KPI оказываются успешными. Недавно авиакомпания United Airlines сделала попытку заменить годовые премии по KPI на новую схему. Если компания достигает хотя бы одной из трех бизнес-целей, то дисциплинированные сотрудники могли принять участие в лотерее, в которой можно выиграть денежные призы, оплату туристических поездок или даже «Мерседес» С-класса. А недисциплинированные не могут. Довольно быстро стало известно, что общий бюджет на такое вознаграждение меньше прежнего, того, что выплачивался по выполнению KPI. Сотрудники авиакомпании пришли в ярость от этой идеи, и руководству пришлось отменять программу и извиняться.
Успешные внедрения новых подходов сходятся в следующем: новая система более прозрачная, больше вовлекает сотрудников и обеспечивает более быструю обратную связь по результатам работы. Альтернативных вариантов несколько, и пригодность их зависит от того, какие наиболее актуальные задачи в управлении эффективностью стоят перед компанией.
Все слишком быстро меняется
Если компания работает в среде, где быстро и непредсказуемо меняются внешние условия, то традиционная система KPI ей вряд ли подходит. Потому что планировать результат вперед на год не получается: жесткий сценарий заранее ограничивает компанию в возможностях, которые могут возникнуть в течение года. В рамках идеологии Agile, например, система KPI малоприменима.
Возможно, в такой ситуации подойдет OKR (objectives and key results). В рамках этого подхода цели разрабатываются на короткий период (месяц или квартал) и обязательно согласуются с сотрудником. Задача руководителя в этом процессе — дать сотрудникам понимание общих целей компании и текущих обстоятельств так, чтобы у сотрудников была возможность предлагать оптимальные и скоординированные решения. По окончании периода руководитель вместе с сотрудником обсуждают, что удалось, а что нет, а также планируют следующий этап.
Как платят премии при таком подходе? Есть два варианта — платить за каждый личным выполненный ключевой результат или платить за общий результат команды или компании. Преимущества этого подхода в том, что планирование и оценка результата становятся прозрачными для сотрудника, а последствия принятых решений можно быстро оценить и сделать выводы. Если при оценке обсуждают не только результат, но и процесс работы и принятия решений, то такой подход работает и на развитие сотрудников и совершенствование процессов командного взаимодействия.
Сложно оценить индивидуальный вклад в общий результат
Это ситуация, в которой в свое время оказались большие консалтинговые фирмы. Для них борьба за качество оценки по KPI стала самостоятельной задачей, поглощавшей огромное количество труда. Ведь для того, чтоб оценить, как человек работал, нужно хорошо разбираться в его области. А если вы подозреваете, что его начальник, который и должен разбираться в этой рабочей области, может ошибаться или подхалтуривать, то нужно собирать комиссию, которая будет разбираться и калибровать все оценки.
Интересный подход разработали в Deloitte. С 2014 года они внедряют опросники, которые содержит от двух до четырех простых вопросов, на которые руководитель должен отвечать ежемесячно. Вопросы такие: «Если бы это были мои деньги, я бы дал этому сотруднику премию?» или «Хотел бы я, чтоб этот сотрудник работал в моей команде дальше?». На такие вопросы обычно легко ответить, и они дают моментальный снимок эффективности работы и взаимодействия. Премию сотрудники получают по результатам оценок за год. Преимущества такого подхода в том, что это просто, быстро и наглядно. Оценка прямых подчиненных вернулась в руки начальника вместе с ответственностью за качество этой оценки и руководство.
Необходимо творчество и командная работа
В Microsoft в какой-то момент стало очевидно, что их готовые продукты становятся менее популярными, а на подъеме кастомизированные клиентские решения. Соответственно, в новом формате сотрудники стали работать преимущественно в проектных группах. Прежний подход с оценкой по KPI подталкивал к соревнованию, теперь нужно было, чтоб люди помогали друг другу и делились знаниями и опытом. Поэтому новая система оценки сотрудников включает три аспекта: вклад в бизнес, использование чужих идей и помощь другим. К ежемесячной оценочной встрече сотрудник должен собрать свидетельства того, что его работа была успешна, важна и полезна. Должен показать, как он искал и использовал чужой опыт, а не «изобретал велосипед в своем углу». И должен показать, что был хорошим товарищем. Для доказательства пойдет все – рабочие письма клиентов, коллег, упоминания сотрудника в отчетах и неформальных материалах. В специальном приложении каждый в любой момент может высказать признательность коллеге за совместную работу или просто написать личное письмо, которое будет учтено в ходе оценочной встречи. И, конечно, результаты оценки влияют на объем премии.
Другой пример: в фирме, работающей на рынке профессиональных услуг, руководители практик ежеквартально оценивают друг друга по тому, насколько оцениваемый является хорошим командным игроком, глубоким экспертом и насколько хорошо развивает своих людей. Преимущества таких подходов в том, что они переводят внимание с результата на процесс работы и командного взаимодействия, позволяя всем участникам расти, развиваться и учиться лучше взаимодействовать друг с другом.
