Все руководители вечно сетуют на трудности с подбором нужных специалистов. Но что они имеют в виду? На самом деле вопрос, который их тревожит, звучит так: «Есть ли в моей организации люди, которые не только понимают стратегию, но и действительно могут вдохнуть новую жизнь в нашу компанию и сделать это как можно быстрее?». Однако сам вопрос в корне неверный.
Отдельные сотрудники могут внести важный вклад в общее дело, но социальная система организации, в особенности когда речь идет о крупной компании, всегда оказывается сильнее.
По сути, организации довлеют над людьми — они приучают сотрудников работать неким определенным образом и непроизвольно сохраняют статус-кво. Люди получают звание «талантливый специалист», если им удается влиться в систему (или умело притворяться, что им это удалось). В конце концов это лишь укрепляет культуру страха и конформизма и замораживает как раз те проблемы, которые руководитель пытается решить.
Настоящие перемены требуют понимания трех дилемм, свойственных системам управления талантами.
Они имеют племенной характер. Несмотря на размеры современных организаций, люди во многом остаются существами племенными — они поддерживают и активно ищут небольшие группы «единомышленников», с которыми им комфортно работать. И именно через призму этих внутриплеменных отношений они видят свою работу. В результате талант сотрудника в большей степени определяется его умением выслуживаться и заискивать, чем его реальными достоинствами, даже когда речь идет о высоких руководящих должностях. Слишком часто гендиректора заявляют о своем желании продвигать таланты, а по факту повышают «своих» людей.
Умные лидеры это понимают и обычно пытаются бороться с приятельскими и неформальными отношениями с начальством внутри своих «племен». До тех пор пока руководители не уяснят, что все зависит от них, и не осознают, как племенной характер их кадровых назначений усугубляет проблему — дело не тронется с места.
Они поощряют податливость, а не креативность. Хотя среди высшего руководства и принято продвигать и защищать свои «племена», за пределами кабинетов топ-менеджмента дела обстоят еще хуже. Идентификация талантов превращается в поиск «миньонов» — любимчиков и приспешников. Начальники продвигают и оберегают людей, на фоне которых они выигрышно смотрятся, — и очень часто в фаворе оказываются те, кто никогда и ни в чем не перечит боссу. «Миньоны» (вдруг вы не смотрели этот мультфильм) — это милые и надежные существа, но будущее с ними, увы, не построить. Я работал с талантливыми сотрудниками в десятках организаций разных частей света, и, как правило, это разумные и уверенные в себе люди, которые умеют хорошо говорить и четко излагать свои мысли. Тем не менее я бы не сказал, что они как-то заметно выделяются на фоне окружающей их массы обычных сотрудников.
Они игнорируют важность контекста. Самые знаменитые мировые «фабрики талантов» — корпорации вроде Exxon, General Electric, Goldman Sachs провозглашают, что воспитывают лучших из лучших, однако в действительности речь идет о людях, которые процветают в контексте их корпоративной культуры, а также их социальной системы. Все эти компании находятся в поиске определенного типа сотрудников, что несет в себе свои риски. Для того чтобы стать фабрикой талантов, совсем не обязательно нанимать и продвигать лучших людей, достаточно глубоко понимать внутреннее устройство своей социальной системы и уже на этой основе строить свою кадровую политику.
Понимание сути социальной системы и того типа людей, которые способны в ней себя проявить, — это, безусловно, чрезвычайно ценное качество, особенно если вы хотите добиться высокой производительности. Однако не стоит путать это с талантом.
Для начала во время следующего вашего «кадрового отчета» запишите слова, которыми можно определить качества сотрудников. Вот пример от топ-менеджмента одной международной компании, пытавшейся усилить свою исполнительную команду.
«Я слышал, что он не очень популярен».
«Она обладает сильным характером и поэтому вокруг нее возникает напряженность».
«Какой у него настрой в последнее время? В прошлом он вечно выказывал недовольство и проявлял излишнюю настырность».
«Он кажется человеком, который всему сопротивляется».
«У него прекрасный характер».
«Он произвел на него приятное впечатление».
Руководители осознали, что им нужны люди настойчивые и требовательные, нацеленные на результат, однако их система управления отдавала предпочтение приятности и бесконфликтности. Даже на самом высоком уровне организация неосознанно поддерживала свой статус-кво.
И так везде. В своих системах управления талантами компании культивируют контрпродуктивные методы, а потом руководители удивляются, что не могут ничего изменить. Умные организации и действительно целеустремленные лидеры должны признать реальное положение дел и начать по-другому использовать свои ресурсы и энергию. Говоря обобщенно, наши устаревшие подходы к управлению талантами неизбежно приводят нас к ошибочным выводам.
Прежде чем тратить миллионы на подбор и оценку персонала, компаниям следует уяснить ограничения, накладываемые системами управления талантами, и разработать новые подходы, которые помогали бы людям понимать и формировать контексты для разных уровней производительности.
Об авторе. Тодд Уорнер — основатель консалтинговой компании Like Minds Advisory.
Источник: HBR-Russia
