Мария Реутская
Я лично глубоко убеждена, что хороший лидер должен быть хорошим коммуникатором. Это как неписанное правило для любого, у которого есть команда и подчинённые. Наличие коммуникационных навыков обычно (к сожалению) не прописывают в должностных инструкциях. А жаль. Ведь эта одна из ключевых компетенций любого руководителя сегодня.
Ведь задача менеджера — это управление, а управление — это коммуникации.
Вот что по этому поводу говорит Маршалл Голдсмит, гуру лидерства, в своей книге «Прыгни выше головы».
На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качествами. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы.
Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лестницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным ваше умение (или неумение) работать с людьми. Более того, даже при прочих неравных условиях порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко вы подниметесь.
Кого назначить главным финансовым директором? Достаточно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ведет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самыми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных?
Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, — и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специалиста на сей счет сомнительны.
Джек Уэлч имеет диплом инженера-химика, но я думаю, что последние 30 лет в General Electric он не решал проблемы, хотя бы отдаленно связанные с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия — резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупости. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки.
Совет директоров General Electric не сомневался, что Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли Уэлч вести себя, как подобает главному управляющему.
Когда меня спрашивают, по силам ли тем лидерам, которых я консультирую, действительно изменить свое поведение, я отвечаю: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, являются единственными существенными переменами, которые нам по силам.
Маршал Голдсмит «Прыгни выше головы»
