Ежегодно старательные менеджеры в отделах по вопросам компенсации и заработной платы усердно зарываются в данных статистики и всяких аналитических отчетов, чтобы ответить на философский вопрос — кто и чего стоит на рынке труда. HR департамент собирает секретные данные из разных источников, чтобы обеспечить конкурентоспособность диапазона оплаты труда в компании. Мне стало интересно разобраться на основании чего эти великие повелители вилок оплаты труда и знатоки тарификационных сеток делает свои выводы, и каким образом менеджер может повлиять на структуру оплаты труда и вознаграждения в своем подразделении.
Содержание
Обзоры оплаты труда
Многие крупные компании принимают участие в ежегодных обзорах оплаты труда (компенсаций), в ходе которых компании предоставляют данные о размерах компенсации своих сотрудников сторонним аналитическим компаниям, которые агрегируют данные, полученные от всех участников, и предоставляют обработанные сводные отчеты всем участникам обзора, сегментированные по индустриям и категориям должностей. Мировыми лидерами по аналитике в области компенсации и зарплат являются такие компании как Radford, TowersWatson, Hay, Mercer, PWC, Culpepper. Они, конечно же за определенную оплату, могут поделиться накопленными данными по состоянию рынка труда в странах Европы, Ближнего Востока и Африки (регион EMEA).
Внутренняя аналитика по оплате труда и компенсациям
Большинство компаний в течение года активно собирают свою внутреннюю аналитику по конкурентоспособности уровня оплаты труда. Например, если в оплате труда наблюдаются вилки, низкий уровень которых создает трудности с набором кадров, отдел по заработным платам и компенсациям может просить менеджеров по набору персонала отследить и проанализировать данные об оплате труда кандидата в прошлом. Поэтому весьма полезной является практика, когда отдел по подбору персонала документирует данные о заработной плате кандидатов и ведет статистику отказа от предложения о работе по причине несоответствия предлагаемой заработной платы ожиданиям кандидата. Другим важным источником внутренней аналитики являются цифры по текучести кадров, вызванной низким уровнем вознаграждения.
KPI по компенсациям и уровню заработной платы
Специалисты по компенсации и заработной плате, как правило, используют следующие индикаторы, чтобы критически оценить адекватность уровня оплаты труда в компании или подразделении:
Удельный вес заработной платы всех сотрудников. Этот набор данных включает всех текущих сотрудников и их среднее положение по вилкам заработной платы. Простыми словами — это своего рода средняя зарплатная температура по палате. Если она стремится к самым высоким процентам вилки, это тревожный сигнал для HR, который может говорить об необходимости пересмотра вилок оплат. Большинство компаний стремится держать удельный вес в диапазоне 60 -75% от максимального показателя вилки оплаты труда.
Средняя заработная плата, предложенная новонанятым сотрудникам. Это статистическая выборка, которая позволяет понять каков зарплатный порог входа для новых сотрудников. Если он ниже удельного веса зарплат существующих сотрудников, это говорит о том, что ваша компания конкурентноспособна, и скорее всего у вас нет сложностей с привлечением кандидатов по материальным критериям. Если этот показатель выше удельного веса, то это индикатор того, что вам за сторонний опыт приходится переплачивать. В этой ситуации могут возникать трения между новопринятыми сотрудниками и старожилами, поскольку новички будут стартовать в компании с более высоким уровнем оплаты труда, чем сотрудники, проработавшие на вашем предприятии годами.
Коэффициент заработных плат для новонанятых сотрудников за пределами установленной вилки оплаты труда. Это показатель того, сколько раз вам пришлось прибегать к эксклюзивным условиям оплаты труда для того, чтобы нанять нужного вам кандидата. Если случаи эксклюзива можно пересчитать по пальцам одной руки, значит волноваться особо не о чем. Если на этапе подбора каждый второй кандидат нанимается на уровень вознаграждения за пределами вилки оплаты труда, установленной для этой позиции, следует задать себе вопрос, насколько ваша политика по заработным платам и компенсациям соответствует рыночным реалиям.
Процентная доля сотрудников со специальными надбавками. Практика спец надбавок, их иногда называют “надбавкой за гениальность”, “золотым Приветом (Golden Hello)”, надбавкой за востребованность (market pressure allowance) — это вариация на тему коэффициента заработных плат для сотрудников за пределами установочной вилки оплаты труда. Данный вид инфляции уровня зарплат часто используется как возможность временно повысить уровень вознаграждения либо конкретным сотрудникам, либо конкретной группе должностей, если существует риск того, что эти таланты кто-то может перекупить.
Процентная доля (%) отказов по должностям при подборе персонала по причине несоответствия зарплатным ожиданиям. Эти данные как правило агрегирует отдел по подбору персонала.
Как бороться за повышения уровня заработной платы
Если вы менеджер или сотрудник, который вышел на тропу борьбы за уровень вознаграждения в своем отделе, то надеюсь сейчас вам стало понятно самое главное правило общения с отделом по оплате труда и компенсации — цифры, цифры и еще раз цифры. Собирайте статистику, которая может обосновать ваши требования и наглядно показать, какой уровень компенсации является конкурентоспособным на рынке труда. Заявление типа “моим людям мало платят за ту работу, которую они делают”, “все вокруг дорожает”, “в других компаниях люди получают в два раза больше” для менеджеров по оплате труда и компенсациям остаются всего лишь эмоциональным сотрясением воздуха, если вы не можете подкрепить их аналитическими данными и статистическими выкладками.
Автор: HR-практик
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна
