HR-индустрия развивалась в России несколькими этапами, отставая от Запада на несколько десятилетий. После глубокого застоя в управлении персоналом, основанного на исполнении приемлемого кадрового делопроизводства, первым этапом развития стал этап подбора персонала, который включал в себя ресечинг, рекрутинг, хедхантинг и пр.

Бум этого направления HR пришелся на конец XX века. В то время огромное количество российских бизнесменов прозрели и решили, что ключ к успеху компании — это качественный найм, который обеспечит приток готовых специалистов с рынка труда. В то время огромное количество времени, сил и бюджетов было потрачено на всяческое обучение менеджеров по персоналу, ресечеров, интервьюеров, хедхантеров.

Невероятной популярностью пользовалась Светлана Иванова, ставшая притчей во языцех для всех, кто подбирал персонал. Сотрудники департамента по персоналу изучали этапы подбора, правила чтения между строк в резюме соискателей, создание позитивного бренда работодателя в процессе общения с будущими сотрудниками, интервью по компетенциям, стресс-интервью, вербальные и невербальные пласты собеседования, профайлинг. Перечислять и перечислять.

Спустя несколько лет руководители компаний постепенно начали разочаровываться в своем устоявшемся стереотипе о всемогуществе найма, и на смену ему пришла лихорадка обучения.

Весь бизнес разом решил, что с рынка можно взять среднестатистического специалиста и заточить его под потребности своей компании путем промывания мозгов на корпоративных тренингах.

На рынке бизнес-услуг в геометрической прогрессии начали плодиться конторы, выдающие сертификаты об окончании тренинга тренеров. В компаниях появились специальные группы обучения, затем отделы, потом департаменты, корпоративные университеты и даже отдельные направления бизнеса в структуре холдинга, обучающие внутренних тренеров. Кто-то из бизнесменов, однако, не верил доморощенным обученцам и заказывал тренинги у аутсорсинговых компаний.

Марк Кукушкин, Дмитрий Норка, Сергей Филиппов, Глеб Архангельский, Жанна Завьялова и многие другие яркие личности сделали имя на мании бизнесменов учиться. Направление обучения дало новые побеги и отпочковалось некоторыми другими фишками:

коучинг,
дистанционное обучение,
бизнес-симуляции,
геймификация,
фасилитация и др.

Айтишники вовремя подсуетились и раскрутили свои платформы для дистанционного управления персоналом: SAP, WebSoft, SurveyMonkey и т.д. Подобные суб-направления и СДО появляются до сих пор.

Следом за обучением в мир бизнеса ворвалась бестия по имени оценка. К этому времени эйчары вошли в раш, почувствовали вкус денег из бюджета на персонал и решили так: нанимать и учить — это само собой, но нам важно знать, кто наши сотрудники и соискатели, каковы их сильные и слабые стороны, и только зная это, мы сможем выдать качественный результат.

Бизнесмены покачали головами и отбашляли очередные сотни тысяч на новую статью «оценка». В этот период востребованными стали такие бренды, как Экопси, SHL, HOGAN, OnTargetи многие другие. На оценку одного сотрудника или соискателя у компаний уходило от нескольких рублей до нескольких сотен тысяч рублей. Кто-то использовал один вид оценки, а кто-то для верности до 7-10 разных видов. В связи с этим неудивительно, что период от появления вакансии до получения готового специалиста, приносящего результаты, многократно увеличился, а бюджет на персонал стал в иных случаях равен бюджету на рекламу или логистику.

Наравне с оценкой укрепилось понятие развития персонала. Что это и чем оно отличается от адаптации или обучения, толком никто не знает, даже эйчары.

Кроме этого, безусловно, в отделе персонала появились специалисты, отвечающие за корпоративную культуру, внутренние коммуникации, C&B, что по-русски является советским термином «компенсации и льготы» и другие интересные должности.

А в последние пару лет набирает популярность направление BigData. Пока что это звучит, как у команды КВН Томск:

— А что значит сей термин диковинный?

— Ну пока только слово придумали.

Другими словами, за последние несколько десятков лет миллиарды рублей были потрачены компаниями на «Управление персоналом».

Каковы результаты? В России не было и не появилось качественного менеджмента. Единичные звезды, которые чудом нашли своё призвание, не позволили искалечить себя воспитанием и в силу своих личных способностей и мотивов стали успешными специалистами и менеджерами, вопреки всем стараниями эйчаров.

В основе всех этих процессов, на мой взгляд, должны лежать некоторые принципы, о которых в погоне за новыми технологиями многие забыли:

Принцип 1

Персоналом, а точнее конкретным сотрудником управляет не отдел управления персоналом, а его непосредственный руководитель. У руководителя есть все полномочия и возможности нанимать сотрудника к себе в команду, обучать его нужным вещам, транслировать на него свои ценности и ценности компании, ставить задачи, оценивать их выполнение, мотивировать, развлекать, а также производить с ним любые метаморфозы в рамках трудового законодательства РФ, лишь бы сотрудник работал качественно. Более того, это его прямая обязанность.

Пример. У рекрутера есть задача нанять менеджера по маркетингу, но руководитель не удосуживается грамотно составить заявку на подбор, у него нет времени пообщаться с рекрутером и объяснить, какой человек ему нужен. Рекрутер обучен на тысячи тренингах, и он настолько крут, что не нуждается во всяких подачках со стороны заказчика. Он бегло отбирает резюме, собеседует соискателей в течение 5-7 минут, выбирает наименее противного, отправляет на повторное собеседование к руководителю.

На вопросы соискателя рекрутер ответить не может, поскольку не разбирается нив одном термине из этой области. А руководитель, не в состоянии сказать, чем кандидат не подходит, отвечает подборщику односложно: «не та химия». Цикл подбора повторяется.

Другой пример. Руководитель отдела продаж не справляется с поставленными задачами и просит HRD нанять тренера по продажам. При беглом согласовании позиции и ФОТ принимается решение, что в KPI’s тренера входят показатели продаж всего отдела. На собеседовании соискателю сообщают эту шикарную новость. Тогда соискатель спрашивает: какие инструменты есть у тренера для того, чтобы добиться таких результатов? Мотивировать? Премировать? Штрафовать? Ставить задачи? Контролировать задачи? — На всё ответ отрицательный. Тренер должен обучать. То есть тренер обязан обучить продажника работать таким образом, чтобы вопреки неграмотной бонусной системе, которая противоречит увеличению продаж, вопреки шквалу срочно/важных задач, которые сыплет на него руководитель, заставляя откладывать на потом свой прямой функционал под угрозой депремирования/понижения/увольнения, вопреки многим другим фактам продажник должен сжать анус и продать. А ответственность за это будет нести — тренер.

Еще пример. У подчиненного снизились результаты работы. Руководитель звонит менеджеру по развитию персонала и просит пообщаться с сотрудником, оценить его и откоучить, чтобы результаты поднялись на прежний уровень. Когда эйчар просит руководителя рассказать немного об этом сотруднике, руководитель отвечает, что толком ничего про него не знает, общался с ним всего пару раз и вообще, это задача эйчара — управлять персоналом.

Знакомо? К сожалению, к огромному моему сожалению, всё это примеры из жизни.

А причина всему этому — лень, безответственность и наплевательское отношение к результатам (и к людям тоже)

Принцип 2

Эйчар — это суппорт, это поддержка и сопровождение бизнеса, но никак не его замена и не ведущая функция. Задача этого отдела — помогать основным функциям, консультировать и в исключительных случаях подменять или страховать. В последнее время персональщики об этом забывают. Они начинают взваливать на себя ответственность за бизнес-процессы, а в бизнесе, как водится, кто везет, на том и едут. Эта мания величия и жажда власти кадровиков, как видно, ни к чему хорошему не приводит.

Вдобавок эйчары весьма увлекаемые люди, и как только они побывают на каком-нибудь семинаре или прочитают на форуме о новой hr-фишке, им не терпится её сразу же попробовать в своей компании, без анализа необходимости этой фишки для бизнеса. В итоге, вместо того, чтобы оптимизировать расходы на персонал, эйчары тратят колоссальные бюджеты, чтобы удовлетворить своё любопытство и поиграть в продвинутого эйчара.

Недавно меня спросили: Интересно, HR-директоры становятся генеральными директорами или владельцами своих бизнесов? Я думаю, да, но в исключительных случаях — когда HRD открывает своё hr-агенство. Ибо эйчары не умеют зарабатывать деньги для бизнеса, они умеют их тратить. И делать красивые презентации для GM-а, в которых они обосновывают свои расходы.

Заключение

Я и сама эйчар. И, возможно, я что-то преувеличиваю. Но за 7 лет работы в HR и еще 5 лет в других отраслях я крайне мало встречала исключения из правил, о которых пишу. Я сама болела большинством болезней, о которых говорю. Я страдала от рук бездарных менеджеров, и от моих рук страдали мои коллеги и подчиненные. Все эти ошибки мне хотелось бы исправить и поступить более грамотно.

Я в состоянии не допустить этого в будущем, но не могу исправить этого в прошлом. Как не могу и заставить всех владельцев бизнеса увидеть, какой беспредел творится в их отделах персонала и как огромные деньги, с таким трудом добываемые продающим подразделением, спускаются в унитаз под названием «управление персоналом».

Я бы хотела, чтобы однажды они услышали, как безалаберно проводят интервью рекрутеры и как они своим поведением стирают в порошок бренд работодателя, на создание которого ушло немало сил, времени и денег. Чтобы они услышали, как на тренингах тренеры транслируют свои собственные ценности, а не ценности компании, над формулировкой которых также работала целая команда. Чтобы они лично подписывали вопиющие бюджеты на командировки менеджеров по развитию персонала, которые решили съездить в эту командировку только потому, что недавно прочитали томик Толстого.

Можно продолжать и продолжать.

Наталья Фомина

Источник: HR-Portal