Я наткнулся на интересное размышление Аркадия Цукера, директора Стратегического консалтинга, бизнес-тренер, консультант по стратегическому мышлению, на тему стратегии бизнеса в новых реалиях. Предлагаю вашему вниманию тезисы его выступления на конференции «ПиР Сибирь-2017».
Повышение организационной эффективности
Сейчас многое из того, что казалось эффективным вчера, перестает работать или работает слабо. Встает вопрос, какой должна быть новая эффективность, в какую сторону двигаться.
Первое понятие эффективности сегодня — это понятие эффективности в прыжке, впрыгивании в новую эпоху. Если бы раньше мы вбили в Google слово «эффективность», то увидели бы бегуна. Мы бы говорили о двух типах эффективности: о спринтере и стайере. Если мы поищем сегодня, то поймем: эффективность — это прыжок. Теперь нужно допрыгнуть с понятными рисками недопрыгнуть — это чуть рискованнее, чем недобежать. Я хочу предложить 4 вектора, в которых происходят поиски новой эффективности.
Первый вектор или ракурс, с которого можно смотреть на новую эффективность — скользящее понятие гигиенического уровня. В каждом бизнесе есть понятие гигиенического уровня, того, что должно быть само собой — и это не считается. Например, любой ресторан — это парковка, это меню, это столики, это сервис и т.п. Долгое время гигиенический уровень в каждой отрасли был статичен. Сегодня он постоянно скользит и сдвигается. То, что еще вчера вы нащупали как вашу уникальность, инновацию и ваше неотчуждаемое преимущество, это быстро повторяют все и это быстро «съедает» потребитель. Он быстро привыкает, ему это нравится, и он считает это неотъемлемой чертой, но не конкретно вас, а вашего типа услуги или продукта. То, что вчера было ноу-хау, быстро превращается в гигиенический уровень, который потребитель требует от всех. Это быстрое превращение в гигиену и быстрое употребление любых инноваций — важный ракурс. По сути, мы говорим о механизмах быстрой инкубации инноваций в вашей отрасли.
Пример: еще год назад мобильное приложение считалось конкурентным преимуществом во многих потребительских областях, а сегодня это обязательный минимум. Как это, если у какого-то сервиса нет мобильного приложения?
Второй вектор эффективности — сценарирование бизнеса. Нам пора осознать, что мы находимся в завершении эпохи потребительской экономики. Те, кто стараются создать паттерн своего потребителя, его найти, описать и ему угодить… Здесь, как в том «Ералаше», нет рыбы. Потребитель — это человек, имеющий потребность. Ключевой момент в экономике — найти потребителя и предложить услугу или продукт, который удовлетворит его потребности. Главное переживание потребителя, с которым он выходит на рынок — успеть удовлетворить потребность.
Пример: Для меня классический образ потребителя – это работник, который без десяти час бежит в столовую, потому что может не хватить компота. Но мы живем в эпоху профицитной экономики. Мы не найдем покупателя, который реализует потребительское поведение, думая, что он придет в супермаркет, а там нет продуктов, а в торговом центре — пустые витрины. В этом смысле никто не переживает, что его потребность окажется неудовлетворенной.
Эмоциональность покупки сегодня в другом. Покупатель переживает не муки поиска, а муки выбора. Надо выбрать, где купить и что из предложенного купить. Мы начинаем думать, в какой ТЦ сегодня поедем шоппиться, к какому интернету подключаться, что лучше, что оптимальнее сейчас и т.д.
Нет потребителя, есть выбиратель. Попасть в выбирателя означает не только попасть в его потребность, но и совпасть с его ценностями, с его покупательско-поведенческим сценарием. На смену сегментам и задаче определиться с сегментом целевой аудитории приходит задача попадания в сценарий.
Поведенческий сценарий сегодня может быть один и тот же у разных сегментов. Мы можем иметь интернетизированную бабушку, которая будет вести себя как молодежь, хотя она из другого сегмента. Мы можем иметь студентов, которые едут в Шерегеш и ведут себя как премиальный класс. Поэтому сегодня нет смысла работать с целевой аудиторией как с сегментом, а важно понять сценарий, на который ты работаешь.
Потребитель умнеет, потому что сценарии — это интеллектуально ценностная штука. Мы говорим о просвещенном потребителе и об эпохе, в которой каждый потребитель — эксперт. Знаменитое «Пипл схавает» из 90-ых сейчас уже не проходит. А проходят те проекты и продукты, которые относятся к своему потребителю как к умному и занимаются тюнингом, индивидуальной кастомизацией продуктов. Это может касаться как вашего внешнего клиента (покупателя), так и внутреннего клиента (вашего сотрудника). Всем важно работать и покупать в месте, где тебя знают и узнают, под тебя подстраиваются и настраивают свою систему на тебя.
Третий вектор — оптимизация как высшая форма сервиса. Мы входим в эпоху значительного сокращения маржинальности. Как говорят экономисты, заканчивается эпоха свободного бизнеса, начинается эпоха регулярного бизнеса. Средняя маржинальность сокращается с 50-60 % до 5-15 %. Нужно говорить о другой структуре бизнеса, о другой организации бизнес-процессов, о другом распределении функций. Требования к бизнес-процессам при снижении маржинальности задают начало новой эпохе менеджмента, особенно в России, где «лихая расходная часть» будет сильно приземляться и заземляться — причем не только через технологичность, стандартизацию и автоматизацию, но и через кардинально другие схемы, бизнес-модели, менеджерские модели.
Для покупателей оптимизация тоже оказывается ключевым вектором. Покупатель требует оптимизацию своих расходов, оптимизацию времени выбора и покупки, то есть рациональность использования, оптимальность использования.
Пример: Раньше мы понимали сервис как удобство и релакс. Грубо говоря, когда я получаю вашу услугу или продукт и не напрягаюсь, отдыхаю, пью кофе. Неслучайно чашка кофе и диван были хорошего символами поставленного сервиса в компании.
Сегодня мы говорим, что компания является сервисной, если в ней все оптимизировано и покупатель получает услугу максимально оптимальным для него и для вас образом.
Четвертый ракурс — это работа в сфере лояльности и смысла. Сегодня быть привлекательной компанией, мало иметь привлекательный продукт. Раньше (в ту эпоху эффективности, которая, с нашей точки зрения, заканчивается) мы работали на привлечение новых клиентов и новых сотрудников. Нужно было иметь хорошо упакованный продукт для покупателей, нужно было продумать рекламу и продвижение, а для новых сотрудников — крепкий HR-бренд, который будет их привлекать. Сегодня при насыщенности рынка отток важнее притока. Нам важнее работать с сокращением оттока, с формированием лояльности к нам наших сотрудников, чтобы сотрудники хотели работать у нас долго.
Выгоднее сохранять своих клиентов, чем привлекать новых, а новые появляются по рекомендации сохраненных.
Пример: Молодежь, поколение Y стремится к джампингу, прыганью. Важно делать джампинг внутри компании, чтобы вложенные в сотрудника компетенции прорастали в компании. Бизнес-продюссирование внутри компании — когда к каждому сотруднику мы относимся как к потенциальной или реальной звезде, для которой мы выстраиваем карьерный путь внутри компании. Мы заботимся об их признании.
Для компании важна работа в сфере удерживания, в сфере лояльности и работа в сфере увеличения смыслов. Отсюда новые технологии вовлечения, горизонтальные организации, проектные команды, геймификация, интерактив, вовлечение в мотивационные схемы и так далее.
Сегодня важно не просто сохранять покупателей. Он становится вашим «длинным» покупателем тогда, когда становится вовлечен в вашу рекламу. Он становится агентом, рекламирующим ваш товар, хотя бы постящим его в соцсетях. А еще лучше, как это делает Nike, он становится соразработчиком вашей рекламы. Сообщество покупателей придумывает разные ролики, получая не скидки, а сертификаты о том, что ваша рекламная компания принята для разработки.
Дальше мы говорим о вовлечении покупателей не только в рекламу, но и в производство товара. Покупатели ZARA присылают тысячи макетов новых фасонов, позволяя компании экономить на содержании дизайнерско-конструкторского отдела. Это новая модель — клуб покупательско-клиентских сообществ, в которых покупатели являются не только покупателями, но и производителями.
Если резюмировать, мы говорим о четырех направлениях поиска новой эффективности: путь производства инноваций в вашей отрасли, работа с покупательскими сценариями и индивидуализацией, тюнингом ваших продуктов, работа с оптимизацией и работа со смысловым, ценностным наполнением вашей компании. Думаю, в этом поле следует искать точки прорыва и точки строительства нового будущего компании.
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна
