Команда, перешедшая к работе в формате Agile, становится принципиально другой. Производительность повышается, а вот взаимодействие со всей остальной организацией, продолжающей работать по классической модели, становятся напряженными. Возможно ли во всей компании включить режим Agile?
Почему Agile-команды другие
В традиционных организациях менеджер руководит командой «сверху вниз»: он знает задачу и назначает ответственного за ее выполнение. Сотрудник следует инструкциям своего начальника и стремится повысить прибыль компании. Когда такие убеждения укореняются в сознании коллектива, крайне трудно запустить модель Agile.
В результате возникают пререкания с теми командами, где внимание уделяется требованиям потребителя, а менеджер полагается на мудрость своих подчиненных и помогает их талантам раскрываться «изнутри наружу». Более того, когда внедрение Agile ограничено масштабами одной команды, организация в целом, к сожалению, ничего не приобретает. Как же сделать этот подход более действенным?
Креативная экономика
Некоторые компании, такие как Apple, Google или Zara, уже сейчас устроены иначе: они реализуют идеи «креативной экономики». Цель такой организации в целом – не в увеличении стоимости акций, а в удовлетворении нужд потребителя. Все слои руководства отталкиваются от этой цели, а получение прибыли – это не самоцель, а результат. Как показывает опыт тех же Apple и Google, такой подход оказывается весьма прибыльным.
Опыт показывает, что изменить корпоративную культуру и идеологию, используя сухое внедрение методологии и нужных должностей, невозможно. Многие менеджеры придерживаются традиционного иерархического устройства еще и потому, что на глубоком личностном уровне им нравится чувствовать себя главными и руководить людьми. Поэтому единственный способ привить им Agile взгляды – это вовлекать их эмоционально: через проживание нового опыта и через личные истории лидерства. Важно показывать альтернативные ценности и установки, чтобы менеджеры сами влюблялись в конечного потребителя.
Тем не менее, даже если один менеджер примет решение перестать вести себя, как босс, ему будет трудно измениться, потому что вся корпоративная культура будет тянуть его в привычное русло через систему ролей и процессов, структуру коммуникации и т.д. Эти элементы служат подкреплением для устоявшейся системы и не дают свободы для прогрессивных мер, которые могут быть приняты в рамках одной команды.
В связи с этим переход к модели Agile требует следующих действий:
- Сменить цель работы всей компании: вместо увеличения прибыли стремиться к удовлетворению потребителя.
- Пересмотреть роль менеджера: вместо контроля над работой отдельных сотрудников он должен следить за тем, чтобы каждый из них полноценно проявлялся в своей роли, и устранять любые препятствия, возникающие на этом пути. Теория командных ролей Рэймонда Белбина, которая в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом и по сей день является уникальным инструментом, позволяющим не только правильно определить роль каждого члена команды, но использовать преимущества командной работы.
- Уйти от бюрократических ориентиров, регламента и отчетности к Agile методам, таким как повторение рабочих циклов и получение прямой обратной связи от пользователей или их представителей.
- Установить ведущие ценности: вместо производительности и предсказуемости важно стремиться к прозрачности и непрерывному совершенствованию.
- Изменить структуру коммуникации: вместо односторонних «вертикальных» приказов необходимо вводить систему «горизонтальных» переговоров.
Такой набор принципов неслучаен. Все эти действия, реализуемые совместно, образуют цикл взаимного подкрепления, который способен изменить работу организации в целом.
