Не дайте ему уйти. Что делать с заявлениями «по собственному» лучших сотрудников

Наибольшее количество заявлений по собственному желанию руководители компаний получают после праздников. Да, среди желающих уйти есть и те, кому легко найти замену, а есть и ключевые сотрудники, от которых во многом зависит успех предприятия. Во время длительного отдыха работники переоценивают свои ценности и могут прийти к неутешительным выводам: работа в вашей компании им не подходит.

Как ведут себя руководители в этих ситуациях? Некоторые начинаю задирать нос, говоря что-то наподобие: «Да и ладно, без тебя справимся», другие начинают предлагать больше денег. Но ни то, ни другое правильным выходом из ситуации не является.

Николай Добровольский, сооснователь и вице-президент компании по виртуализации ПК, поделился секретами грамотной HR-политики с порталом Rusbase и объяснил, как вести себя, когда на стол кладется заявление об уходе от вашего лучшего сотрудника.

1. Держите его крепче

Единственное верное решение в такой ситуации – сохранить у себя сотрудника, работой которого вы довольны. Во что бы то ни стало. Даже если вам придется много часов и дней его уговаривать. Нужно проглотить обиду, забыть прежние разногласия (если они были) и все «детские» реакции типа «он первый начал».

Почему?

• Во-первых, люди в уровне своего профессионализма не меняются. Это миф, что человек мог два года назад работать хорошо и с полной ответственностью, а сейчас начал делать все спустя рукава. Люди не меняются (хотя бы в этом). Если вы были довольны его работой пять лет назад, то будете довольны и через двадцать лет.
• Во-вторых, толковых в рамках своих компетенций сотрудников гораздо интереснее и выгоднее для компании продвигать по карьерной лестнице и ставить именно их во главе команд и департаментов.

2. Поменяйте ему работу

Если вы видите за своим столом человека с бумажкой на увольнение – воспринимайте ее как появившуюся у вас задачу сделать работу этого сотрудника интересней. В 90% случаев человек уходит просто потому, что ему стало скучно заниматься тем, что он делает.

Вы можете ежедневно водить вокруг сотрудников веселые корпоративные хороводы, покупать в офис живых тапиров и кормить их именными печеньями. Но если человек начал считать свою работу рутинной и неинтересной, то все это будет зря. И вот здесь вы вполне уже можете помочь ему. Что можно сделать? Можно расширить «функциональность». Можно назначить ему больше ответственной работы. Дать подчиненных, хотя бы одного, назначить стажера, привести к человеку «юного падавана». Перевести в другой отдел и познакомить с новой командой. Можно вообще сменить ему профиль деятельности: например, перевести разработчика в тестировщика и обратно, или сделать сотрудника из техподдержки сотрудником отдела внедрения, а продавца превратить в продукт-менеджера, инженера по пост- или предпродажной стадии – и так далее.

3. Сразу ищите увлеченных

Для большинства (еще раз подчеркну – большинства) разработчиков Parallels программирование – не работа, а удовольствие. На это мы смотрим еще на собеседовании, причем увлеченность своим делом – такой же по важности параметр, как знание нужного стека технологий. Мы обязательно спрашиваем, что читает человек, чем интересуется. Почти обязательный вопрос интервьюера практически на любую должность в центре разработки: «Как вы проводите свободное время и как видите себя в будущем?»

Ответ позволяет выявить способность кандидата построить четкую программу достижения результата, а также понять, насколько он выстроил свои цели в жизни и представляет, чего хочет добиться. Удивительно, но при том, что практически все кандидаты декларируют свое желание развиваться в профессиональной области, лишь единицы в состоянии достаточно четко сформулировать и обосновать программу развития и сфокусировать ее на чем-то конкретном. Обычные ответы – «буду читать профессиональную литературу», «посещать форумы…» или «программировать для души» – даются без четкого их обоснования. Остается только удивляться, насколько инфантильно нынешнее поколение двадцатилетних, а иногда и тридцатилетних молодых людей.

Искренне увлеченных ребят сразу видно, и их надо брать.

4. Не удерживайте только деньгами

Если зарплата, которую человек получает, среднерыночная или чуть выше рынка, то повышать ее, не делая ничего другого, – это просто отсрочить увольнение. Когда человек решает свои первостепенные потребности (может обеспечить доход себе и своей семье), то следующая его потребность – это самореализация. Если вы не можете обеспечить своему сотруднику ощущение, что он делает важные и нужные вещи, если он не чувствует, что растет вместе с компанией и учится новым вещам, то можете забыть все то, что вы сейчас прочитали… человека вам все равно не удержать.

Отправьте сотрудника учиться новому. Поручите тем, кому это нравится, выступление на конференции, публикацию на профильном портале и так далее. Дайте сотруднику понять, что видите его профессиональный рост и готовы способствовать его развитию. Умейте увидеть и сказать ему спасибо за реальный вклад в проект. Есть хорошая фраза: «Я не буду работать за спасибо. Но и без спасибо работать не буду».

5. Говорите с людьми

Дело дошло до заявления? Надо признать, что ошибку допустили именно вы – как руководитель. Не распознали на раннем этапе момент наступления скуки, не решили превентивно конкретную проблему сотрудника. И чем больше по размерам становится ваша организация, чем больше у вас людей в прямом подчинении (по стандартам, их не должно быть больше 20), тем сложнее найти это время на личную беседу. Например, в больших компаниях, таких как Intel, у менеджеров есть обязанность не менее часа в месяц проводить с каждым из своих прямых подчиненных в беседе на не связанные с работой темы. Считается, что так можно почувствовать настроение своего сотрудника относительно его положения в компании.

6. Перераспределите нагрузку

Возможно, все уже произошло, спасти ситуацию не удалось и заявление отозвано не будет. Сотрудник уходит. Как ни странно, и это еще не конец перспектив вашей совместной работы. Что нужно сделать? Во-первых, подумайте о тех, кто остался. Я дорожу оставшимися сотрудниками и здоровой атмосферой в коллективе. Обязанности ушедшего лягут на плечи команды, а это неминуемо повлечет за собой нарушение рабочего баланса, дополнительные нагрузки и т.д.

В Parallels сегодня работает почти две сотни разработчиков. Если любого из них уволить, даже меня, я вас уверяю, по инерции бизнес-процессы будут работать еще как минимум несколько месяцев, а то и лет. Со стороны никто даже не заметит изменений. Зато сотрудники, с которыми я непосредственно взаимодействую, уже в первый день моего отсутствия ощутят на своих плечах весь груз ответственности, который сейчас несу я.

Нужно сразу оценить, что станет с нагрузкой всего отдела. Иногда это приводит к неожиданным выводам – вы поймете, насколько сильно вы хотите вернуть этого человека.

7. Ждите обратно

Во-вторых, не только ждите ушедшего обратно, но и готовьте для этого почву. Это миф, что возвращаются к прежнему работодателю только неудачники. Возвращаются те, кого ждут. От меня уходили люди в другие компании, на лучшие позиции, на большие деньги, но многие из тех, кому я от всей души предлагал вернуться, возвращались. Даже на условия, с которых уходили.

Хорошо там, где нас нет. Я знаю случаи, когда в ИТ-гигантах ценный специалист мог уходить и возвращаться аж до трех раз. И каждый раз его брали обратно.

Поэтому, если хороший сотрудник покидает компанию, вы обязаны уверить его, что всегда рады возобновить сотрудничество.

В общем, если подвести итог, то удерживайте хороших людей – через преодоление гордыни, через общение и договоренности. Тогда вы будете готовы к неожиданным заявлениям, в том числе после новогодних праздников.