А компании, заботясь о высокой вовлеченности, рискуют лишиться ценных кадров
Доротея обожала свое новое место работы и была мотивированным сотрудником. Руководители восторгались ее вовлеченностью, профессионализмом и самоотверженностью. Она работала сверхурочно, чтобы быть уверенной, что ее подчиненные справляются, что все укладываются в сроки и что ее команда получит действительно выдающиеся результаты. За два первых месяца работы Доротея самостоятельно организовала большую конференцию. Она не только отвечала за маркетинг и все организационные детали, но и обеспечила 100%-ную заполняемость конференции. Это было настоящее достижение.
Однако за несколько недель до мероприятия накопившийся стресс привел к тому, что у нее появились симптомы сильного выгорания – физическое и эмоциональное истощение, депрессия, проблемы со сном. Доротею отправили в отпуск по состоянию здоровья. На свою конференцию она так и не пришла, и ей потребовалось много времени, чтобы вернуться к прежней производительности и прежнему эмоциональному и физическому состоянию. Все это стало результатом перенапряжения и истощения.
Содержание
Вовлеченность плюс истощение
Вовлеченность сотрудников – предмет серьезного беспокойства менеджеров по персоналу. Год за годом и руководители компаний, и исследователи обсуждают ужасающую статистику опросов Института Гэллапа: 7 из 10 американцев не чувствуют себя вовлеченными в работу. Компании и консультанты повсеместно пытаются выяснить, как же улучшить этот показатель.
Вовлеченность дает много положительных результатов. Среди них повышение производительности, качества работы, ощущение безопасности, рост лояльности персонала. Это общепризнанно, поэтому некоторые исследователи, например профессор организационной психологии в Университете Эразма Роттердамского Арнольд Баккер и его коллеги, связывают вовлеченность с «процветанием на работе». Аналогичный вывод сделала профессор образовательной психологии в Университете Джорджии Эми Решли при изучении успеваемости школьников.
У высокой мотивированности есть плюсы, однако большинство из нас могут заметить, что, когда мы чрезмерно увлечены работой, пытаясь достичь определенной цели, мы можем испытывать нечто менее приятное – высокий стресс. Новое исследование Центра эмоционального интеллекта Йельского университета и фонда Faas заставляет усомниться в том, что вовлеченность имеет только положительные стороны. Во время опроса тысячи с лишним сотрудников американских компаний изучались их уровни вовлеченности и выгорания. Во многих случаях вовлеченность и вправду вела к исключительно положительным результатам – 40% сотрудников сообщили о высокой мотивированности и незначительном выгорании. Для них позитивные последствия – положительные эмоции и приобретение новых навыков – превышали негативные (например, отрицательные эмоции или необходимость поиска другой работы). Назовем эту группу оптимально вовлеченной.
Однако в том же опросе каждый пятый сотрудник сообщил одновременно о высокой вовлеченности и высоком выгорании. Эти сотрудники любили свою работу, но в то же время испытывали к ней смешанные чувства: с одной стороны, заинтересованность, с другой – напряжение и безысходность. Несмотря на то что опрошенные имели все признаки желаемого поведения – например, высокий уровень владения новыми навыками, – в этой с виду образцовой группе (назовем ее вовлеченно-истощенной) был самый большой процент тех, кто намеревался сменить работу. Их было даже больше, чем в группе невовлеченных. Это значит, что компании могут потерять своих самых мотивированных и трудолюбивых сотрудников не потому, что тем не хватает вовлеченности, а потому, что они одновременно живут в состоянии стресса и испытывают симптомы выгорания.
Высокая вовлеченность при низком выгорании
Большинство усилий служб персонала сосредоточено на том, как повысить вовлеченность сотрудников. На самом же деле нам нужно начать обращать больше внимания на то, как, добиваясь высокой заинтересованности в работе, избежать выгорания. Разница между оптимально вовлеченными и вовлеченно-истощенными сотрудниками может помочь нам прояснить некоторые нюансы.
50% оптимально вовлеченных сотрудников сказали, что у них есть такие важные ресурсы, как поддержка руководителя, поощрение, признание и ощущение своей эффективности. Одновременно они сообщили о низких требованиях относительно загруженности и практически отсутствующих бюрократических препятствиях. А внимание со стороны своего непосредственного руководства они оценили в диапазоне от низкого до умеренного. Для сравнения: такое сочетание высокой обеспеченности ресурсами и низких требований встречалось гораздо реже в вовлеченно-истощенной группе (всего 4%). Большинство из этой группы (64%) сообщало о высокой обеспеченности ресурсами и высоких требованиях.
Это дает менеджерам и руководителям ключ к пониманию, как поддержать сотрудников, чтобы их вовлеченность была оптимальной. Для этого важно убедиться, что сотрудники имеют доступ к ресурсам, необходимым, чтобы хорошо выполнять свою работу, ценить ее и восстанавливаться после рабочих стрессов.
Службы персонала во многих компаниях разрабатывают специальные программы поддержки хорошего самочувствия сотрудников. Обычно это здоровое питание, различные виды физической активности или практики осознанности. Хотя мы и знаем, что хронический стресс плохо влияет на здоровье сотрудников, такие инициативы в компаниях все же не главный способ борьбы с ним. Результаты нашего исследования показывают, что намного эффективнее правильная организация самой работы. Службы персонала должны быть в постоянном контакте с руководителями отделов, чтобы контролировать уровень требований, предъявляемых к людям, и следить за тем, чтобы соблюдался баланс между требованиями и доступными ресурсами. Чем выше требования, тем больше сотрудники нуждаются в поддержке, признании и возможностях для восстановления.
Сложные задачи и производительность
А как насчет долгосрочных амбициозных целей? Принято считать, что сложные задачи подстегивают мотивацию. Иногда это так, однако слишком часто мы забываем, что чем выше цель, тем выше и цена, которую приходится платить за ее достижение. Сама необходимость покорить такую вершину не только вызывает волнение и стресс даже у самых заинтересованных в работе сотрудников, но и приводит к истощению. Результаты исследований в этой области неоднозначны: некоторых людей завышенная планка делает более производительными, однако большинство реагируют на такие цели снижением мотивации, принятием неоправданно рискованных решений или даже увольнением.
Руководители и службы персонала способны помочь своим сотрудникам, снизив требования к ним. Для этого следует убедиться, что цели реалистичны, и увеличить доступные ресурсы – материальные (например, время и деньги) и нематериальные (эмпатию и дружескую обстановку на работе). Также необходимо помочь восстановить баланс квалифицированным и производительным сотрудникам, которые слишком загружены. Нужно давать людям возможность отключиться от рабочих задач, когда трудовой день закончен: электронная переписка только в рабочие часы, никакой работы по вечерам и в выходные, регулярные обеденные перерывы.
Проведенные исследования ясно показывают: вовлеченность очень нужна и все компании должны стремиться к ее увеличению. Но важно, чтобы она была сбалансированной, а сотрудники не теряли энтузиазма, были продуктивны, мотивированы и не сгорали на работе. Рост требований к ним должен сопровождаться доступом к ресурсам, особенно перед важными дедлайнами и другими потенциально стрессовыми ситуациями.
Авторы: Эмма Сеппала – психолог-исследователь, работает в Стэнфордском университете; Джулия Моллер – доцент Лейпцигского университета (Германия), консультант в Центре эмоционального интеллекта Йельского университета
