Фото Marius Hepp / EyeEm / Getty Images
Екатерина Варга, Нэда Сонгин
Противоречия в корпоративной культуре приводят к тому, что споры, конфликты и бесполезная работа съедают рабочие усилия
Феномен организационной культуры сейчас в моде. Трудно найти медиаканал о бизнесе и управлении людьми, который бы об этом не писал. Изменение культуры — одна из задач HR практически в каждой компании. И это нормально — ведь корпоративная культура и есть суть бизнеса. Она определяет то, что этот бизнес может и чего не может достичь, какую стратегию способен воплотить, а какая так и останется на бумаге.
Сотрудники и менеджеры видят окружающий мир через линзу культурных установок компании, в которой работают. Выстраивают системы и процессы в соответствии с увиденной картиной. И эти системы и процессы дальше начинают жить своей жизнью, влияя на поведение всех сотрудников. В том числе и таким образом, на который никто не рассчитывал.
Как это происходит? Организационная культура состоит из трех уровней. Чтобы бизнес был эффективным, они должны работать согласованно.
Уровень 1. Парадигма
В основании культуры находятся базовые предположения о том, как устроен мир и как правильно себя вести в этой организации, т. е. парадигма. Эти предположения, в отличие от написанных на плакатах «ценностей», часто даже не озвучиваются, но именно они управляют поведением сотрудников. Например, в исходной парадигме может быть «мы ретейлеры, мы умеем покупать дешево и продавать в магазинах с небольшой наценкой». Чтобы от такой парадигмы перейти к «мы продаем отличную недорогую одежду, так чтоб каждый мог почувствовать себя крутым и стильным», нужны качественные изменения.
Основы парадигмы закладываются владельцами, а топ-менеджеры становятся хранителями и толкователями этих установок и могут существенно влиять на то, что транслируется дальше — менеджерам и рядовым сотрудникам. Когда после интервью с кандидатом рекрутер говорит «химия не совпала», часто речь идет именно о несовпадении базовых предположений. Ведь всякий новый сотрудник должен разделить эти предположения или стать аутсайдером в компании.
Парадигма задает тон всему бизнесу. Например, если в парадигме заложено убеждение, что люди не заслуживают доверия, то скорее всего наверху такой компании будут те, кто все контролирует, а под ними — те, которые контролируют ниже и т. д. В организационной логике точно будет заложен принцип «выявить и пресечь». Как следствие, такая компания не способна выстроить доверительные глубокие отношения с клиентами: сотрудники будут общаться с клиентами не как с партнерами, а как с потенциальными злоумышленниками, которые только и ждут возможности напакостить.
Уровень 2. Формальная сторона дела
Следующий уровень — организационные сообщения, к которым относятся бизнес-цели, оргструктуры, бизнес-процессы, системы контроля и вознаграждения. Они — неизбежное следствие и отражение базовых ценностей. Эти сообщения, как стены дома, придают форму организационной культуре.
К примеру, строгая функциональная иерархия обеспечивает дисциплину, но не поддерживают проектную работу. При попытке построить кросс-функциональное взаимодействие в таком доме мы будем все время натыкаться на стены вроде: «Это уже не моя зона ответственности», «За счет чьего бюджета пируем?». Частая ситуация, когда разные организационные сообщения противоречат друг другу. Пример из продаж в сфере B2B: бизнес-модель и лозунги гласят, что необходима совместная работа продажников и технического отдела. Но системы KPI и премирование предельно индивидуализированы. Продавец получает противоречивое послание: «Привлекай как можно больше коллег в работу со своим клиентом, но премировать мы тебя будем по твоим личным результатам» (читай: «чем меньше ртов участвует в процессе, тем больше кусок пирога достанется»). Итог: низкое качество предложений и «резня» между продажниками и техническим отделом. Таким путем ценность командной работы внедрить невозможно.
Уровень 3. «Между нами»
И наконец, третий уровень — это социальные связи и неформальные сообщения о том, как на деле устроено лидерство и отношения между членами в организации. Рассказы о том, как в компании было раньше, что происходит сейчас, кто молодец и герой, а кто «козел», немедленно погружают нового сотрудника в негласные правила поведения. Кого повышают, чему обучают, за что хвалят, а за что могут подвергнуть публичной порке вплоть до увольнения — все это, как интерьер дома, наполняет помещение смыслом. Для многих организационных сообщений есть неформальные расшифровки. Например: во многих компаниях сотрудников, облеченных властью, символически выделяют. В их большие кабинеты преграждает путь бдительный секретарь, и есть свод правил, которым надо следовать, чтобы просто с ними поговорить. Обычно это руководители уровня заместителя генерального директора, но иногда так оказывается выделен человек с совершенно невыразительным названием должности. И это признак того, что он «серый кардинал», обладающий большой неформальной властью.
Неформальные сообщения часто хорошо раскрывают базовые предположения. Они могут полностью переворачивать смысл формальных сообщений. Допустим, компания формально семимильными шагами идет в светлое будущее и декларируются ценности инновационности, прямоты и открытости. Но сотрудников, которые высказывают сомнения, называют «убогими нытиками». Про сделавших хорошую карьеру известно, что они всегда бодро рапортуют об успехах, а неудачи заметают под ковер. Значит, о людях, поверивших официальному требованию открытости, будут судить как о простаках. Соответственно, среди базовых предположений есть вера в то, что пережитые неудачи и адекватная на них эмоциональная реакция настолько стыдный грех, что они не могут быть ресурсом для развития компании. Естественно, в таких условиях настоящие инновации будут скорее чудом, чем нормой.
В итоге противоречия в культуре, когда уровни посылают взаимоисключающие сигналы, приводят к тому, что споры, конфликты и бесполезная работа съедают рабочие усилия. Сотрудники, поверившие формальным требованиям, получают осуждение коллег. А тот, кто наивно опирался на неформальные сообщения, может проиграть при формальной оценке. В результате попыткам сбалансировать риски отдается львиная доля сил. Это усугубляется тем, что изнутри компании ее нестыковки плохо видны, а менять обычно нужно не людей или какие-то отдельные элементы, а целый комплекс факторов, частично состоящих из того, чего не видно невооруженным глазом и неосязаемо.
