Какая же польза от ученья, когда в человеке нет страху…никакого трепету перед начальством?
А.Н. Островский «Доходное место»
Какими качествами должен обладать идеальный руководитель? У каждого человека (читай, сотрудника) будет свой набор характеристик, который импонирует именно ему. Для кого-то начальник должен быть авторитетом и ролевой моделью, а кто-то считает, что лидер должен быть «своим парнем».
Основные качества руководителя организации
Как ни крути, руководящая должность практически всегда формализует отношения и создает дистанцию. В противном случае, слишком демократичный руководитель может потерять свой авторитет среди сотрудников, которые могут начать игнорировать его распоряжения. Власть это еще и про подчинение, ведь отношения «начальник — подчиненный» всегда асимметричны.
Одна моя подруга после того, как получила повышение и стала руководителем, пожаловалась мне, что отношения с бывшими коллегами резко изменились. После того, как они стали ее подчиненными, она почувствовала дистанцированность, меньшую откровенность и открытость, настороженность вместе с желанием угодить, чего не было раньше.
Люди ожидают, что с повышением статуса изменится и поведение — так оно и происходит! Такая трансформация неизбежна, и проблема заключается не столько в самом человеке, сколько в изменении его статуса и приписывании ему новых «властных» характеристик. Хотя подчас бывает, что новоявленные руководители действительно начинают демонстрировать свое превосходство над подчиненными, что вызывает раздражение, неприятие и отторжение у вторых. Это подрывает мотивацию и ухудшает рабочие показатели, ведь для сотрудников олицетворение компании — это, прежде всего, их непосредственный начальник.
Дреа Зиргами, автор книг по лидерству и мотивации, советует менеджерам быть особенно внимательными и ясно сознавать, какую власть они имеют. «Большинство лидеров неприятно удивились бы тому, насколько сильные отрицательные эмоции рождает в подчиненных сам факт наличия этой власти и возможность ее использовать», — утверждает он.
Сьюзен Фаулер в своей книге о мотивации* рассматривает виды власти, которой обладают руководители:
Премиальная власть — власть обещать денежную или иную компенсацию. Существует два типа премиальной власти:
1. Безличная премиальная власть — власть предоставить специальные преимущества, продвижения или иные приятные бонусы;
2. Личная премиальная власть — власть над чувствами подчиненных, их абсолютная зависимость от того, насколько начальник принимает их и ценит.
Принуждающая власть — власть прибегать к угрозам и наказаниям, если работа не соответствуют желаемым результатам.
Референтная власть основана на том, что сотрудники отождествляют себя с начальником.
Законная власть даруется через положение или звание, которое дает руководителю право требовать что-либо от другого человека.
Взаимность — власть, происходящая от ощущения сотрудников, что они обязаны выполнить указания или пожелания руководителя, потому что он сделал для них что-то хорошее.
Власть акции (quid pro quo — «услуга за услугу») — власть, при которой сотрудник чувствует, что руководитель ожидает некую компенсацию за его работу или усилия, приложенные к установлению хороших отношений.
Власть зависимости — власть, при которой сотрудники чувствуют себя обязанными помочь руководителю, потому что он нуждается в помощи, но не из ощущения принадлежности, а от ложно понятой социальной ответственности.
Власть опыта — власть, проистекающая из превосходящих знаний и опыта руководителя.
Информационная власть полагается на уверенность сотрудников в том, что их руководитель умеет убеждать и логически мыслить.
Власть не только наделяет полномочиями, но и требует выполнения обязательств руководителя перед сотрудниками. Здесь самое время вспомнить Джима Коллинза и его теорию лидера пятого уровня, утверждающего, что истинный лидер должен служить своим сотрудникам.
Вы сами принимаете решение, какой вид власти и в какой степени использовать. Но всегда помните о том, что власть — это, прежде всего, огромная ответственность. Лишь от вас зависит, насколько ваши сотрудники будут мотивированы, довольны и увлечены своей работой.
* Сьюзен Фаулер «Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию»
