В современных реалиях все компании должны постоянно совершенствовать существующие практики и внедрять новые, чтобы не остаться на обочине развития и ожиданий клиентов. Недавно я выступала на профильной конференции Change Eurasia с рассказом о том, как повысить эффективность коммуникаций на проектах по внедрению изменений, и попросила участников ответить на вопрос, какие барьеры труднее всего преодолеть при управлении изменениями. Каждый мог выбрать два варианта ответа, и в итоге мнения разделились следующим образом:
1. Недостаточная поддержка изменений лидерами – 57%
2. Отсутствие полномочий для принятия решений – 50%
3. Забюрократизированные процессы – 36%
4. Недостаточные ресурсы для реализации проекта – 14%
5. Непрозрачные коммуникации – 14%
6. Отсутствие необходимых компетенций у команды перемен – 7%
Фаворит участников – недостаточная поддержка изменений лидерами – напрямую влияет на наличие всех других преград этого списка. Без поддержки первых лиц внедрить изменения в компании нереалистично.
Что же делать change-менеджеру, когда лидеры прямо или косвенно выражают нежелание поддерживать изменения? Я предлагаю разобраться в трех наиболее типичных, на мой взгляд, сценариях подобного поведения руководителей и возможных вариантах выхода из таких ситуаций.
«Не до того» или «много других дел поважнее» – эти и другие похожие фразы, безусловно, далеко не всегда говорятся прямо, они скорее сквозят в поведении лидеров, например, в частом переносе или вовсе отмене встреч по неявным причинам. В моей практике был случай, когда руководители компании не приехали на стратегическую сессию – кульминацию первого этапа комплексного проекта по изменению культуры компании, сославшись на то, что не смогли найти место для парковки рядом с офисом.
Что делать руководителю проекта по внедрению изменений в такой ситуации? Во-первых, отметить, что вы понимаете, насколько ценно время CEO (или другого топ-менеджера, с которым вы работаете), но прямо сказать, что цель проекта по внедрению изменений не будет достигнута без его поддержки. Скажете, что это общее место, лирика, здравый смысл для новичков? Да, но при работе с сопротивлением на уровне топ-менеджмента один из наиболее сложных моментов при выстраивании взаимодействия – назвать вещи своими именами и обозначить недостаточную поддержку лидера. Никто не хочет быть тем человеком, который скажет главе компании в лицо, что проект по изменению корпоративной культуры ничуть не менее важен, чем общение с акционерами, но придется это сделать. Во-вторых, нужно быть настойчивым в глобальном, но в деталях играть по правилам руководства (скажем, в том офисе, где были сложности с парковкой, мы больше не встречались).
«И без меня отлично справитесь, вы же умные книжки читали» или «да зачем я вам там нужен вообще?» – еще одна вариация сопротивления, которую нередко можно услышать от топов. Что делать в такой ситуации? Сказать: «Без вас точно не справимся». Серьезно. В ответ вы, вероятно, услышите «Это что еще такое? А почему вы снимаете ответственность с себя? Мы же вас и наняли, чтобы вы для нас всё сделали!» Никто не снимает ответственность за результат ни c внешних консультантов, ни с руководителей внутренних групп по управлению изменениями в компании, но невозможно на 100% делегировать эту ответственность, особенно в ходе первых 4-6 месяцев проекта, когда участие топа абсолютно критично, это залог успеха. Представьте себе проект по внедрению новых ценностей в компании, где предпочтительные модели поведения, стоящие за той или иной ценностью, не поддерживаются или не транслируются сверху первыми лицами компании. Будет такой проект успешен? Ответ очевиден.
Кроме того, нужно сосредоточиться именно на тех аспектах подготовки и реализации проекта, где участие первых лиц абсолютно необходимо. СЕО – действительно очень занятые люди. Встройтесь в их график: 20 минут ответов на ключевые вопросы проекта рано утром за завтраком способны творить чудеса (например, давать инсайты о неочевидных преградах при внедрении изменения).
Выясните, в чем личная мотивация руководителя (если вы это знаете – отлично, но помните, что мотивация, скорее всего, будет меняться по ходу проекта и ваше умение вовремя уловить и отреагировать на это изменение может реально поддержать проект).
Бывает и так, что лидеру компании «не до того», просто потому что ему «скучно и неинтересно». А как вы хотели? Чтобы у него вызывал живой, неподдельный интерес ваш грандиозный план, полный схем и графиков (вы ведь наверняка уже козыряли пятью стадиями по модели Кюблер-Росс, когда объясняли, почему проект буксует вот уже как месяц)?
Поэтому, во-первых, не усложняйте: управление изменениями и без того достаточно сложная тема, и ей точно не к лицу излишнее «умничанье», которым иногда грешат change-менеджеры. Во-вторых, продемонстрируйте «quick wins»: быстрые победы (в первые 3-6 месяцев проекта) критичны для поддержания вовлечения топов. В-третьих, найдите ту конкретную инициативу, которая будет интересна главе компании (это проще сделать, когда вы поняли мотивацию). Определите психотип руководителя и нащупайте ту тему, которая может «выстрелить». Например, на проекте по развитию внутреннего бренда работодателя мы с нашей командой по сопровождению изменений с одним из топ-менеджеров перешли от стадии «я устал отвечать на ваши вопросы» к «что-то я в своей жизни упустил без этих ваших тренингов». В итоге лидер компании появлялся со вступительным словом на всех ключевых тренингах для сотрудников из новой программы мотивации персонала.
В конце концов, развлекайте. И я снова серьезно. Людей зажигают не цифры и таблицы, а эмоции и ощущение успеха. Задайте СЕО вопрос: «С чем вы ассоциируете успех?» Помогите ему найти тот образ, ту метафору, которая будет резонировать с чувством прекрасного лидера компании, с его пониманием идеального результата проекта. Это может быть образ компании как «железного человека», как было на change-проекте с одной из ритейл-сетей, или «от болота к прекрасному озеру» на другом проекте. Визуальный сторителлинг в персональной работе с первым лицом может стать вашей «фишкой», показывающей топу на каждой стадии проекта, насколько компания и лично ее руководитель близки к цели.
Вообще сhange-менеджеры – это действительно люди, меняющие мир. Такие, как известно, никогда не сдаются. В работе с первыми лицами это качество во многом и есть секрет успеха.
Об авторе. Анна Чехомова, руководитель практики коммуникационного сопровождения изменений агентства Ketchum.
