В деловом мире принято считать, что высококлассных специалистов очень заботит и мотивирует высокая оплата труда, а главный ключ к управлению такими специалистами – большое вознаграждение. В этом утверждении есть зерно истины, но не более того. За свою 36-летнюю карьеру я не встретил ни одного человека, обладающего по-настоящему серьезным талантом, которого бы больше всего заботила его зарплата. Ни одного.
Разумеется, я встречал множество успешных людей, которых вознаграждение очень мотивирует: гендиректоров, раздувающих капитализацию своей компании перед продажей; управляющих хедж-фондами, разрушающих компании ради быстрой наживы; инвестиционных банкиров, советующих своим клиентам купить фирмы, которые им совершенно не стоит покупать, только ради получения комиссии; консультантов, продающих своим клиентам работу, в которой они не нуждаются, а также самовлюбленных спортсменов, отравляющих свои команды.
Но ни одного из них нельзя назвать высококлассным специалистом, который приносит своей организации большой успех в течение длительного времени.
За 15 лет управления талантами в кресле декана в Школе менеджмента имени Ротмана, а до этого на посту руководителя компании Monitor мне довелось работать с одними из лучших и самых ярких сотрудников как среди профессоров, так и в стратегическом консалтинге. Благодаря этому опыту длиной в четверть века я разработал три правила управления высококлассными профессионалами.
Относитесь к ним как к единственным в своем роде, а не как к представителям класса. Я научился этому на своей ошибке. Высокопоставленный консультант, один из пятнадцати ответственных за крупных клиентов во всем мире, подошел ко мне с просьбой об отцовском отпуске по уходу за новорожденным (теперь это довольно обычная вещь, а двадцать лет назад такая льгота была редкостью). Я с готовностью согласился: «Конечно, вы отвечаете за крупных клиентов, на вашем уровне можно позволить себе практически все что угодно». Он сказал «ОК» и ушел несколько обиженным. Я был ошарашен: он попросил, я согласился. В чем же проблема?
В конце концов до меня дошло, что лучшие люди не хотят, чтобы к ним относились, как к членам класса – пусть даже привилегированного. Они хотят, чтобы их воспринимали как личность. Этому консультанту хотелось услышать следующее: «Мы заботимся о вас и о ваших нуждах. Если отпуск по уходу за новорожденным очень важен для вас, мы поддерживаем вас на все сто».
Исход был бы таким же – неограниченный отпуск по уходу за новорожденным – но с совершенно другим результатом.
После этого случая я наблюдал это явление снова и снова. Каждый член класса особо одаренных людей всю свою жизнь жаждет быть уникальным. И если вы относитесь к ним по-другому, это задевает их на самом глубинном уровне. И наоборот, им тепло и приятно внутри компании всякий раз, когда с ними обращаются как с уникальной и ценной личностью.
Постоянно предоставляйте возможности. Самый простой способ стать врагом одаренного человека – это закрыть перед ним очередную возможность, особенно на пути наверх. У этих людей хватило мотивации, чтобы стать высококлассными специалистами, поэтому они жаждут больших вызовов – и чем быстрее, тем лучше. Если их останавливают и заставляют ждать, пока подвернется возможность, они просто пойдут за ней в другое место.
Разумеется, здесь нужно быть очень осторожным. Эти сотрудники могут принести вам не только пользу, но и вред, если позволить им «откусить слишком много» и потерпеть неудачу. Но управление одаренными людьми требует активного предоставления им возможно большего количества шансов. Быть поставщиком возможностей, благодаря которым они будут расти и учиться, – самый просто способ заработать их лояльность.
Иногда это будет означать войну с отделом кадров, который склонен относиться ко всем одинаково и ограничивать возможности четкими временными рамками.
Чтобы исполнить первые два пункта, вам придется не только настаивать на своем решении, но и брать на себя ответственность за последствия. Я помню ожесточенное сопротивление со стороны распределяющего проекты менеджера, когда я хотел предоставить серьезную роль в важном проекте менее опытному консультанту. Мне было сказано, что он не готов и что это нечестно по отношению к другим, более опытным. Тогда я пообещал, что лично поищу возможности в будущих проектах для тех, кого обошли в этот раз, и предложил взять на себя всю ответственность за урегулирование последствий того, что сотрудник получит более важную роль. К счастью, все сложилось хорошо, и этот проект помог молодому консультанту получить такое положение, которое навсегда устранило вопросы о его готовности к серьезной работе.
Похлопывайте по плечу. Я вижу, как много менеджеров совершает в этой области большую ошибку. Поскольку высококлассные специалисты весьма амбициозны и полны внутренней мотивации, их руководители могут ошибочно полагать, что к похвале они равнодушны. Но на самом деле все наоборот. Одаренные люди не жалеют времени на выполнение весьма трудных заданий. Чтобы выполнять работу такого уровня, они вынуждены постоянно быть на грани фола, а часто и терпеть настоящие поражения. По этой причине они нуждаются в том, чтобы их регулярно похлопывали по плечу и приободряли. Иначе они обижаются или отчаиваются и уходят из организации.
Мой опыт показывает, что лучшие люди редко просят о похвале, практически никогда (по крайней мере, прямо), поэтому руководитель одаренных сотрудников должен интуитивно чувствовать, когда она им нужна.
Но выдавать похвалу нужно, помня о первых двух правилах. Она должна быть индивидуализирована. Общие хвалебные слова по итогам года пойдут вам не в «плюс», а в «минус». Если же вы свяжете положительный отзыв с возможностью, которую человек взял на себя и успешно осуществил, такая похвала будет наиболее эффективной.
Этим трем правилам, пусть они и звучат довольно просто, не так уж легко следовать. Причина в том, что большинство организаций, как и множество руководителей в них, склонны по умолчанию предпочитать надежность действенности. То есть они отдают предпочтение постоянному, повторяемому результату (одинаковое отношение, возможности и похвалы для всех) по сравнению с действиями, которые оптимизируют достижение желаемой цели. На первый взгляд, кажется, что надежность безопаснее, чем действенность, поскольку последняя требует больше промежуточных решений. Но надежность – это лишь завлекающие песни сирен; опытные руководители одаренных людей знают, как их избежать. Если выдающиеся результаты вашей организации зависят от высококлассных специалистов, вам следует относиться к лучшим сотрудникам как к личностям, находить и предоставлять им возможности, минуя бюрократические барьеры, и осыпать их похвалой, когда они добиваются успеха.
Об авторе: Роджер Мартин — консультант по вопросам эффективности и конкурентоспособности, декан в Школе менеджмента им. Джозефа Ротмана и директор Фонда Сколла, автор книг «Playing to Win: How Strategy Really Works» и «Playing to Win».
