Почему мы приветствуем изменения в личной жизни и боимся их на работе.

Обращали ли вы внимание на то, что когда речь заходит об изменении личной жизни к лучшему, чаще всего люди активно включаются в беседу? Это может быть тема подготовки к марафону, возврат к детскому хобби или овладение новыми навыками. Для большинства людей самосовершенствование вызывает только положительные эмоции. Возможность измениться заставляет людей расправлять крылья, она вселяет энергию, открывает второе дыхание.  Вы только вспомните название книг по саморазвитию:»Разбуди в себе гиганта», «Живи сейчас», или»Недотепа: Прекрати сомневаться, что ты талантлив, и начни красивую жизнь”. Когда речь идет об положительных изменениях в частной жизни, все испытывают чувство волнующего предвкушения.

Однако есть и другой тип изменений, который вызывает совсем другие эмоции. Они касаются перемен в компаниях. Если вы такой же, как большинство людей, то при словах: «У нас на работе собираются провести реорганизацию»- первое, что приходит в голову, так это: «Ну, дела”. В подобной ситуации кровь отливает от лица, мозг начинает лихорадочно искать выход, инстинктивно просматривая уголки, куда можно забиться и прикинуться ветошью. Практически каждый из нас проводит большую часть активной жизни на работе. На фоне глобальных перемен, вызванных технологическими революциями, турбулентностью бизнес среды и общим ускорением, суровая действительность такова, что компаниям постоянно приходится приспосабливаться.

Теперь мы живем в условиях перманентной трансформации и хронической мутации, что для большинства из нас звучит устрашающе.  Как HR профессионал с 20 летнем опытом реорганизаций, меня всегда волновали два вопроса. Во-первых, почему большинству компании трансформация всегда дается тяжело? И во-вторых, что нужно сделать, чтобы это исправить?

Мне кажется, начать нужно с признания факта, что меняться всегда непросто. Люди, по естественным причинам, сопротивляются переменам, особенно когда толчок к изменениям приходит извне.  К сожалению, почти всегда организационные изменения означают дополнительную нагрузку на сотрудников. И происходит это прежде всего потому, что руководители долго совещаются, раскачиваются, рисуют новые структуры, развлекают друг друга многочисленными презентация, в результате чего теряется время и перестройка проходит в режиме аврала, что, разумеется, увеличивает нагрузку на сотрудников.  Другая беда — стратегия “залатывания дыр”, когда топ-менеджмент проводит разовое косметическое обновление в надежде на то, что как только кризис закончится, бизнес вернется в обычное русло.  А потом еще одно и еще одно…. Так мы режем хвост собаки по кусочкам, продляя агонию неопределенности и бесконечных микро реорганизаций, которые по большому счету ничего не меняют, а только создают видимость кипучей деятельности и трансформации.

Изменения, трансформации и реорганизации с человеческим лицом

Я рискну предположить, что любые перемены, в которых интересы людей не просто по возможности учитываются руководством, а поставлены на первое место, имеют больше шансов на успех. Я называю такие трансформации реорганизацией “с человеческим лицом “.  И вот пять секретов того, как сделать вашу реорганизацию человечной, не людоедской и поэтому успешной.

Первый секрет успешных перемен с человеческим лицом заключается в том, чтобы ставились вдохновляющие цели. Большинство преобразований нацелены на достижение финансовых и производственных показателей. Такие показатели, несомненно, важны, и они даже могут вдохновлять руководителей, однако, чаще всего, точка зрения руководителей не разделяется большинством сотрудников компании. Когда руководитель говорит: “Нам нужно увеличить продажи на 10%”, — сотрудник слышит: “Сейчас начнут драть в три шкуры и заставлять работать 24 часа в сутки”. Когда начальник вещает о срочной необходимости снижения расходов, сотрудник сразу смекает, что скоро начнут увольнять пачками, резать бюджеты на обучения и экономить на подарках детям к Новому году. Чтобы увлечь весь коллектив, преобразование должно быть связано с достижением общей цели.

Возьмите компанию Лего. Лего Груп стала уникальной глобальной компанией, пройдя ряд масштабных трансформаций.  И хотя каждый этап имел четко сформулированную направленность, реорганизация всей компании имела общую цель – вдохновлять через игрушки Лего работников завтрашнего дня. Выросли ли показатели продаж в мировом масштабе? Да выросли. Но не рост объемов продаж был главным. Самое важное было то, что миллионы детей расширили свои возможности за счет игры в строительные блоки Лего.

Второй секрет изменений с человеческим лицом заключается в том, чтобы поставить на кон все. Слишком много изменений в компаниях сводятся к сокращению штатов. Сколько раз мы громогласно объявляли программы фундаментальной трансформации компании, и под этим лозунгом просто сокращали персонал. Перед лицом беспощадной конкуренции и жестких рыночных реалий, не исключено, что руководству компании придется принимать болезненное решение снизить число работников примерно так же, как перед тем, как выйти на марафонскую дистанцию, спортсмены сбрасывают избыточный вес. Однако, как и в спорте одна потеря веса не гарантирует, что вы придете к финишу первым. Чтобы победить, вы должны выложиться полностью, и всего себя отдать победе. Поэтому вместо банального снижения затрат, куда разумнее сконцентрировать внимание на стратегических вопросах: как можно стимулировать рост, что следует изменить коренным образом в бизнес процессах, как инвестировать в проекты завтрашнего дня и как развивать и готовить лидеров будущего.

Третий секрет заключается в том, чтобы вооружить людей инструментами, которые им понадобятся для достижения успеха в период трансформации и преобразования.  Эпоха перемен требует от людей иных лидерских и управленческих качеств. Те, кто увлекаются лыжами, прекрасно знают, что те навыки, которые делает тебя прекрасным лыжным бегуном, будут тебя сильно мешает на горных склонах. Различные виды лыжного спорта требует работы разных групп мышц, приемов, навыков и тактики. По аналогии со спортом, когда происходит реорганизация компании, должна быть уверенность, что мы подготовили сотрудников и менеджеров к работе в новых условиях. А не ждать когда они, переломав ноги поймут, что с альпийских гор лучше не съезжать по прямой, как это они привыкли делать в финских сопках.

Например, глобальный поставщик программного обеспечения компания Хронос, одной из первых осознала, что пришло время перейти с традиционного формата бизнеса — создания программных продуктов, на оказание клиентам услуг по разработке программного обеспечения. Для того, чтобы подготовить сотрудников к такому переходу, руководство компании вложило время и средства в разработку нового программного обеспечения, позволяющего сотрудникам автоматически отлеживать ключевые параметры качества оказания новой услуги и оценивать степень удовлетворенности заказчиков. Параллельно были затрачены немалые средства на развитие новых компетенций у сотрудников. Обучающие программы подготавливали персонал к самостоятельности в принятии решения по большинству вопросов по обслуживанию клиентов. Что особенно важно, топ-менеджмент компании пересмотрел бизнес процессы и создала возможность оперативно изменять технологические модули с учетом пожеланий клиентов. Все это позволило сотрудникам компании Хронос эффективно справляться с расширенными должностными обязанностями и стремительно развивать новое направление бизнеса.

Как известно, в эпоху перманентной трансформации, единственной постоянной являются перемены. Ответной реакцией на это является создание культуры непрерывного обучения. И это наш четверых секрет перемен с человеческим лицом. “Учиться, учиться и еще раз учиться”, как завещал великий Ленин.

Когда в феврале 2014 года Сатя Наделла стал генеральным директором компании Майкрософт, он объявил об амбициозной программе трансформации холдинга с целью занять первое место среди компаний, оказывающих i-cloud услуги. Достижение поставленной цели включало серьезные изменения в стратегии, структуре и, самое важное, в культуре компании. Культура Майкрософт в то время была вертикально интегрированной и имела серьезный элемент жесткой внутренней конкуренции, который однозначно не способствовал ни обмену информацией и опытом между подразделениями, ни сотрудничеству и совместному творчеству. При такой системе ни сотрудники, ни менеджеры в компании не были заинтересованы в помощи друг другу, поскольку все были вовлечены в конкретную борьбу за бюджеты, бонусы и личные показатели эффективности.  Надела выбрал задачу трансформации культуры компании как одну из приоритетных и начал процесс внедрения принципов открытого обучения, которые предполагали переход от конкурентного мышления, где основная задача сводилась к тому, чтобы доказать, что ты — самый умный в группе, к мышлению роста, где задача заключалась в распространении информации, постоянном обучении и выявлении лучших качеств сотрудников.

Пятый секрет затрагивает лидерские качества топ- менеджмента. Во время изменений и перемен, лидер должен излучать уверенность и четкое понимание траектории движения и места назначения.  Во время шторма команда на корабле должна знать и чувствовать, что капитан знает, что он делает, и чем это все кончится. У него есть план и понимание что и когда нужно делать. Другими словами, руководители компании должны всегда быть на капитанском мостике и нести персональную ответственность за регулирование движения перемен. Попытка прятаться за спины многочисленных консультантов, коллегиальность в принятии решений ни к чему хорошему в этой ситуации не приводит. Если солдаты не верят своему генералу, они дезертируют с поля боя. То же самое делают сотрудники в период изменений, только не физически, а ментально. Они просто выключаются и становятся пассивными наблюдателями.

В эпоху «перманентных перемен” организации буду постоянно трансформироваться и подвергаться изменениям. Однако перестройка организации не обязательно должна быть изнуряющей и кровавой. У нас есть все возможности помочь себе, лидерам, организациям более эффективно решать реорганизационные задачи. А чтобы успех был гарантированным, в первую очередь мы должны думать о людях, поскольку не технологии, а люди делают перемены возможными и успешными.

Автор: HR-практик

Блог HR-практик

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна