Одна из распространенных преград для развития человека — неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, — оценка сотрудников по методу «360 градусов».
Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу». В идеале список оценивающих выглядит так:
- сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;
- непосредственный начальник;
- коллеги или другие руководители;
- подчиненные (если есть);
- в некоторых случаях — клиенты, которые общаются с оцениваемым.
Количество вопросов и время заполнения анкет — существенные факторы успешности применения метода. Если вопросов слишком много (более 50) или они сложны для восприятия, возникает риск появления формального отношения к процедуре, люди устанут отвечать, что приведет к снижению достоверности результатов. Остановимся подробнее на составлении опросника.
Содержание
Вопросы-утверждения
Большое значение имеет правильная формулировка вопросов-утверждений (анкета может состоять и из закрытых вопросов, хотя именно утверждения довольно часто представляют собой более универсальную и удобную форму). Они должны охватывать основные компетенции, которые планируется оценить. Чем нужнее для компании качество, тем больше вопросов о нем следует включить в анкету. Очень важно, чтобы они были понятны и в них не употреблялись сложные или неоднозначные термины.
Пример неудачного вопроса-утверждения: «Толерантен к особенностям других людей», — не все отвечающие могут знать этот термин. Другой пример: «В конфликте склонен к компромиссным решениям». Ответ зависит от того, как человек понимает стратегию компромисса. Возможно, он воспринимает ее на бытовом уровне как стремление идти навстречу другим или считает ее не самой удачной, потому что предпочитает сотрудничество (особенно, если он успешно прошел тренинг управления конфликтами). В результате, оценка будет не вполне достоверной.
При составлении вопросов-утверждений в большинстве случаев не следует использовать формулировки, предполагающие крайности в ответах («проявляется всегда», «не проявляется никогда»), поскольку тогда они не смогут быть одновременно честными, объективными и однозначными. Например:
- «Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании»;
- «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих»;
- «Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения»;
- «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».
Таким образом, при формулировании вопросов-утверждений рекомендуется придерживаться следующих правил:
- избегать сложных терминов и двусмысленности;
- использовать всем понятные слова;
- избегать крайностей (исключение — проверка искренности и объективности отвечающих).
Шкала оценки «360 градусов»
Однозначно стоит избегать 5-балльной шкалы, т. к. это приводит к проявлению школьно-студенческих стереотипов: 3 — это плохо, а 5 — хорошо. Невозможно за короткое время искренне поверить, что 3 — норма (не идеально, но соответствует требованиям), а 5 — отлично (эта оценка встречается крайне редко). Поэтому рекомендуется вообще отойти от баллов к описательным характеристикам. Кроме того, стоит использовать шкалу, в которой не более 6 баллов, т. к. при их большем количестве отвечающий может запутаться.
Вместе со шкалой оценок должна быть и графа «Не имею информации», т. к. не у всех сотрудников есть возможность видеть проявление у коллеги абсолютно всех компетенций. Соответственно, при определении среднего балла количество реально принимаемых в расчет оценок уменьшается.
Шкала, включающая крайние варианты («всегда» и «никогда»), позволяет увеличить валидность (достоверность) ответов.
Обеспечение достоверности ответов
Шкала искренности
В анкету рекомендуется включить несколько вопросов-утверждений, не предполагающих «крайних» формулировок ответов. Они помогают выяснить искренность участников исследования. Например, невозможно дать однозначные полярные оценки в случае с такими утверждениями:
- «Не допускает ошибок даже в мелких деталях»;
- «Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда избегает личных симпатий и антипатий»;
- «Однозначно позитивно воспринимает любые решения руководства и т. п.».
Если на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, это говорит или о его неискренности (как правило, о завышении оценок из лучших побуждений, например из симпатии к коллеге), или о формальном подходе к анкетированию.
Когда такой ответ встречается 1–2 раза, стоит снизить расчетный балл на 1 единицу, если же таких вариантов много, то надо исключить данную анкету из общего анализа, т. к. достоверность результатов оказывается под вопросом.
Вопросы-перевертыши
Некоторые склонны выбирать для оценки коллеги преимущественно одинаковые ответы. Чаще всего это не средний вариант оценки («проявляется примерно в половине случаев»), а стабильный выбор ответов типа «проявляется всегда» или «проявляется в большинстве случаев». Выбрав такой подход, сотрудник не особенно вдумывается в вопросы и отвечает формально. Избежать этого поможет включение в анкету вопросов, лучший вариант ответа на которые — «Не проявляет никогда».
Стоит предупредить сотрудников о наличии таких «перевертышей», и это повысит вероятность корректных ответов.
Вопросы-дубли
Эти вопросы позволяют проанализировать оценки на предмет объективности и достоверности и исключить те, которые не отвечают этим критериям. Суть в том, что два или три вопроса имеют разные формулировки, но по содержанию абсолютно идентичны (важно, чтобы они располагались не рядом). Пример такого дубля:
- «Умеет управлять конфликтами с позиции сотрудничества, т. е. таким образом, чтобы все стороны оказались в максимальном выигрыше»;
- «В конфликте обычно не стремится перетянуть ситуацию в сторону своих интересов».
Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — близкие вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответах не более чем на 1 балл, в противном случае результат оценивается как низкодостоверный.
Решения на основе результатов опроса
Стоит учитывать, что оценка по методу «360 градусов» в любом случае субъективна, поэтому не следует рассматривать ее как инструмент принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и пр. Кроме того, если сотрудники узнают о таких последствиях оценки, то ответы будут либо завышенными из-за нежелания «подставлять» коллег, либо заниженными с тем, чтобы свести счеты. В большинстве иностранных компаний, откуда и пришла данная практика, опросник «360 градусов» служит инструментом саморазвития работника или (реже) предметом совместного с его руководителем анализа.
По итогам оценки необходимо выявить зоны:
А — завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
Б — заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
В — высокой и низкой оценки;
Г — различий в оценке одних и тех же компетенций у оценивающих разных уровней.
В случаях А и Б следует выяснить у коллег и руководителей причину расхождений. Вероятный вывод — человек не может увидеть себя со стороны. Ему определенно стоит чаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать поведение — свое и тех людей, которые рассматриваются как эталон, т. е. обладают значимыми для данной компании компетенциями.
Ситуация В дает наиболее полное представление о сильных и слабых сторонах работника. Большой плюс в данном случае — то, что человек может увидеть себя со стороны, понять, как на него реагируют окружающие.
Раздел Г очень важен для анализа как самим оцениваемым, так и его руководителем. Стоит четко определить причину расхождений и скорректировать свое поведение в ходе общения на тех уровнях, к которым относятся сотрудники, давшие низкие оценки. Руководителю, если его мнение существенно отличается от оценок, выставленных равными по должности или подчиненными, нужно внимательнее относиться к поведению сотрудника: сосредоточиться на достоинствах (если оценка начальника была ниже, чем у остальных) или научиться выявлять социально желательное поведение (если оценка выше).
Приведем пример опросника, который использовался в одной из компаний (не стоит рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации). Попробуйте проверить себя и выделить:
- компетенции, которые проверяются данным опросником;
- вопросы, относящиеся к шкале искренности;
- вопросы-перевертыши;
- вопросы (их может быть по 2 и более), расхождение в ответах на которые не должно быть более чем на 1 балл (пример вопросов-дублей).
Опросник по методу «360 градусов» (пример)
Инструкция для участников опроса
Уважаемый сотрудник!
Этот опрос поможет вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания по результатам исследования приниматься не будут. Мы гарантируем анонимность и конфиденциальность. В связи с этим просим вас давать максимально правдивые, откровенные и обдуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых аспектов поведения и не можете судить о том, как он проявляет себя в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Кроме того, часть вопросов предполагает в качестве лучшего варианта ответ «Проявляет всегда», а некоторые — «Не проявляет никогда». Будьте внимательны! Есть также несколько вопросов, ответы на которые позволят нам оценить достоверность результата; в случае низкой достоверности опросный лист придется заполнять заново, что нежелательно.
Опрос занимает в среднем от 30 до 45 минут. Рекомендуем вам заполнить анкету сразу же от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить достоверность результатов. Вы можете оказать существенную помощь коллеге в понимании его сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Спасибо вам за искренние ответы!
Бесплатный каталог политик и процедур оценки и аттестации персонала
| № | Вопрос | Ответы* | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| 1 | Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения | ||||||
| 2 | В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее | ||||||
| 3 | Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем | ||||||
| 4 | При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы | ||||||
| 5 | Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала | ||||||
| 6 | При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным | ||||||
| 7 | При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них | ||||||
| 8 | В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму | ||||||
| 9 | Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение | ||||||
| 10 | Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно | ||||||
| 11 | В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы | ||||||
| 12 | В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении | ||||||
| 13 | Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные | ||||||
| 14 | Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности | ||||||
| 15 | Не допускает ошибок даже в мелких деталях | ||||||
| 16 | Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми | ||||||
| 17 | Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них | ||||||
| 18 | Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций | ||||||
| 19 | Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач | ||||||
| 20 | Признает свою ответственность за результат | ||||||
| 21 | Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях | ||||||
| 22 | Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании | ||||||
| 23 | Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения | ||||||
| 24 | Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих | ||||||
| 25 | В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения | ||||||
| 26 | Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем | ||||||
| 27 | Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании | ||||||
| 28 | Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом | ||||||
| 29 | Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы | ||||||
| 30 | Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов | ||||||
| 31 | Мотивирует людей, основываясь на их результатах | ||||||
| 32 | Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться | ||||||
| 33 | Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий | ||||||
| 34 | Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации | ||||||
| 35 | Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности | ||||||
| 36 | Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми | ||||||
| 37 | Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных | ||||||
| 38 | Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию | ||||||
| 39 | Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках | ||||||
| 40 | Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания | ||||||
| 41 | Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше | ||||||
| 42 | Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей | ||||||
| 43 | Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам | ||||||
| 44 | Знает внешнюю среду организации, конкурентов | ||||||
| 45 | Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу | ||||||
| 46 | Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения | ||||||
| 47 | В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы | ||||||
| 48 | Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения | ||||||
| 49 | Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы | ||||||
| 50 | Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости) | ||||||
* Ответы:
- — не имею информации;
- — проявляется всегда;
- — проявляется в большинстве случаев;
- — проявляется примерно в половине случаев;
- — проявляется редко;
- — не проявляется никогда.
Ответы к анкете (расшифровка типов вопросов и компетенций)
- Вопросы с обратным шкалированием: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Если ответы на остальные вопросы — на уровне 4–5 баллов, то на вопросы этого типа ответы должны оцениваться в 1–2 балла. Если же ответы на вопросы с обратным шкалированием соответствуют уровню 4–5 в двух и более случаях, то их достоверность рассматривается как низкая.
- Однозначно положительные ответы на вопросы 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свидетельствуют о высокой степени вероятности того, что они социально желательные. Если таких ответов более двух, рекомендуется не засчитывать результаты, а предложить снова заполнить опросник.
- Группы вопросов, оценки за ответы на которые должны иметь расхождение не более чем на 1 балл (два и более расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую): 10–12, 18–22–25, 34–38–40–41, 39–45, 43–44.
Распределение вопросов по группам компетенций
- Соблюдение корпоративных ценностей (вопросы 1–29, 43–50)
- Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
- Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
- Ориентация на результат, ответственность за него — 17, 20, 24, 49, 50.
- Инициативность — 23, 46, 48.
- Адаптивность, открытость новому — 27.
- Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
- Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
- Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
- Стрессоустойчивость — 25.
- Стремление к общению и навыки коммуникации с людьми в компании — 12, 18, 19, 45.
- Управленческие навыки (вопросы 26–42)
- Управление текущей работой — 30, 35, 41.
- Управление командой — 28, 33, 34.
- Планирование — 27, 29, 39.
- Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
- Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна
