Глава из отчета Deloitte «Глобальные HR-тренды 2016», посвященная катаклизму иерахической структуры организации. В отчете указано, что из 7000 респондентов опроса только 38% всех компаний и 24% крупных (>50000 сотрудников) организованы сегодня функционально. Все остальные компании или уже сменили оргструктуру или находятся в процессе этих изменений.
Наши результаты исследований в этой области поразительны: 92% компаний считают, что редизайн организации это “очень важно” или “важно”, что делает его номером один в рейтинге среди всех ответов респондентов этого года. Компании децентрализируют власть, двигаются в сторону продукт- и клиенто-ориентированных организаций и формирования динамических сетей команд, наделенных большими полномочиями, которые обмениваются данными и координируют деятельность уникальными и эффективными способами.
• Многие компании уже отошли от функциональных структур: только 38% от всех компаний и 24% крупных (>50000 сотрудников) организованы сегодня функционально.
• Движущими силами этой новой организационной гибкости в высокопроизводительных компаниях стали рост численности сотрудников-миллениалов, разнообразие глобальных команд, а также необходимость инноваций и более тесного сотрудничества. Это воплощается в виде сетей групп, действующих наряду с традиционными структурами, с людьми переходящими из команды в команду, а не остающимися в статических формальных конфигурациях.
• Более 80% респондентов в глобальном исследовании этого года сказали, что их организации в настоящее время либо в процессе реструктуризации либо только завершили ее. Только 7% сказали, что у них нет планов по реструктуризации.
В своей книге “Команда команд” генерал Стенли МакКристал рассказывает, как иерархические структуры командования и контроля американских военных мешали оперативным успехам на ранних этапах войны в Ираке. После наблюдений за тем, как Аль-Каида разрывает его армию и выигрывает сражения, решение МакКристал было впечатляющим: делегировать власть высококвалифицированным группам с высокими полномочиями и обладавшими информацией в режиме реального времени и оперативной группе, которая должна собирать информацию и затем предоставлять всем командам точные данные о военных действиях происходящих повсюду.
Этот новый способ организаций — “сеть команд” с сильно расширенными правами, мощной коммуникацией и быстрым потоком информации — в настоящее время подхвачен бизнесом и правительствами по всему миру.
МакКристал не изменил формальную структуру армии. Скорее, он создал новую структуру, которая позволила внести динамику и гибкость в рамках общей организационной структуры. Эта новая структура позволила офицерам быстро переходить от их административных позиций к целевым проектам с множеством задач, зная при этом, что у них по–прежнему есть постоянное место в большой организационной структуре, куда они вернутся, когда миссия будет завершена. Этот новый способ организаций — “сеть команд” с сильно расширенными правами, мощной коммуникацией и быстрым потоком информации — в настоящее время подхвачен бизнесом и правительствами по всему миру. Он построен на нескольких фундаментальных принципах:
• Перемещение людей в клиент-, продукт-, маркет- или целе-ориентированные команды, во главе с лидерами, которые являются экспертами в своей области ( не “профессиональными” менеджерами );
• Расширение возможностей команды до права устанавливать свои собственные цели и принимать свои собственные решения в контексте общей стратегии или бизнес-плана, изменяя таким образом традиционную структуру цели и управление эффективностью;
• Замена штабов информационным и операционным центром для обмена интегрированной информацией и выявления связей между деятельностью группы и желаемыми результатами;
• Организация этих команд вокруг миссии, продукта, рынка или нужд клиентов, а не бизнес-функций. (Например, компания работающая в сфере здравоохранения может иметь “Ортопедический и ревматологический центр”, где соберёт вместе хирургов-ортопедов, дерматологов и консультантов, вместо того, чтобы они работали в разрозненных функциональных группах);
• Учить и поощрять людей работать в командах, используя такие методы как “офицеры связи” (от американских военныех, “хакатон” (форум разработчиков, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы), открытые офисные пространства, которые способствуют сотрудничеству (Apple Inc. и Cleveland Clinic) и ротации, чтобы дать командам общее понимание друг о друге.
• Перемещение людей из команды в команду по мере необходимости — подобно тому как собираются эксперты на съёмочных площадках Голливуда или в глобальных консалтинговых агентствах — и обеспечение им постоянного места, куда они могут вернуться, когда командный проект будет завершён.
• Перемещение старших руководителей на роли, сфокусированные на планировании, стратегии, видении, культуре и кросс-командных коммуникациях.
Примеры этой новой структуры появляются все чаще в бизнесе и власти, всякий раз резко изменяя эффективность организации. Кливлендская клиника реорганизовала свою сеть больниц, сосредоточившись вокруг медицинских проблем пациента, выйдя за рамки традиционной функциональной медицинской практики, отделяющей хирургов и врачей-специалистов — чтобы объединить персонал в команды ориентированные на пациентов, что значительно улучшает результаты лечения. Больницы и медицинские учреждения во всем мире реорганизовываются похожим способом вокруг потребностей пациента, уходя от традиционных медицинских специальностей.
3M, Nestlé и другие инновациионно- и сервис-ориентированные компании являются децентрализованными и используют общие сервисные и информационные центры, чтобы помочь командам поддерживать производительность и соответствие общей бизнес-стратегии. А такие компании как GE и IBM рассказывают о своих лидерах из передовых региональных центров, размывая понятие о том, что “лидеры” это только те, кто управляет из корпоративных штаб-квартир. Этот новый тип организаций, который мы называем “сеть команд”, выходит за рамки концепций громоздких матричных структур из эпохи 60-х. Неотъемлемой частью эффективной сети команд является чёткое определение миссии каждой команды, делегирование ответственности, назначение сильных руководителей, построение общей культуры и набор информационных и коммуникационных инструментов, которые помогают командам быть связанными друг с другом. Почему эта тенденция стала так важна именно сейчас, почему 92% респондентов, определили редизайн организации как “важно”или “очень важно”? Движущей силой этого изменения являются два основных фактора.
Во-первых, необходимость быстро выводить продукты на рынок, в сочетании с общим ощущением необходимости расширения прав и возможностей работников. Маленькие команды — более естественный и продуктивный способ достичь этого. Маленькие команды способны приносить результат быстрее, привлекать людей лучше, и оставаться близко к своей миссии.
Во-вторых, цифровая революция помогает командам оставаться объединёнными. Сегодня команды могут легко использовать веб и мобильные приложения для обмена целями, поддержки осведомленности о взаимодействиях с клиентами, качестве продукта или проблемах бренда и выстраивать общую культуру. Вместо того, чтобы отправлять сообщения вверх и вниз по уровням корпоративной пирамиды, люди могут получить информацию немедленно. Кроме того, компании используют такие роли как “офицеры связи”, чтобы убедиться, что команды знают, что делают другие команды.
Небольшие организационные объединения используют сильнейшие стороны человеческой коммуникации: люди просто знают друг друга лучше.
Научное исследование поддерживает эту стратегию. Социолог Роберт Данбар доказал, что оптимальное число людей, которых человек может хорошо знать и поддерживать с ними общение, около 150 (явление известное как эффект Данбара). Более мелкие организационные подразделения задействуют сильнейшие стороны человеческой коммуникации: люди просто знают друг друга лучше. Как говорит Джеф Безос (Jeff Bezos), СЕО компании Amazon: “Если я вижу больше чем две пиццы на обед, то команда слишком большая”. Чтобы предотвратить возникновение препятствий для эффективности и улучшать творческое мышление, цифровые информационные центры помогают командам обмениваться общими знаниями и видеть отношения между элементами. Во время Иракской войны Мак Кристал создал информационный центр для мониторинга казалось бы, случайных нападений Аль-Каиды, чтобы помочь командам увидеть модели. Каждая команда имела связного, своего “офицера связи”, отвечающего за коммуникации с другими командами, когда информация была необходима быстро. Тот же принцип применяется в бизнесе. В компании Nestlé цифровой информационный центр объединяет социальную сеть, TV и информационные выпуски и рассказывает обо всех брендах Nestlé во всем мире, чтобы помочь производителям продуктов видеть, где бренд успешен или терпит неудачу, чтобы принимать это во внимание. Корпоративная штаб-квартира в Швейцарии служит координационным центром, стратегическим центром планирования и распространения информации для всех и расширением возможностей бизнеса расти далее.Организационная структура, построенная на командах, может позволить себе быстрый бизнес-провал. Например, в каждом новом городе, куда приходит Uber, он опирается на триединую модель лидерства, состоящую из генерального менеджера города, менеджера сообщества и операционного менеджера. Остальная часть организации строится на основании уникальных потребностей города.
К этой новой модели переходят как организации, так и большинство поставщиков и консультантов, обслуживающих их. Одна из наибольших фармацевтических компаний реорганизовала свои отделения продаж, чтобы продавать комплексные решения для удовлетворения потребностей своих клиентов, которые являются целе-ориентированными организациями.
Большой IT-провайдер, который продаёт компьютеры и серверы, собирается произвести те же изменения, чтобы предоставлять интегрированные решения для IT-департаментов, которые тоже только что реорганизовались по командам, не по технологиям как раньше. Практика опоры на команды является частью более широкой тенденции к новым моделям управления. Иерархические организации развились вокруг традиционного управленческого мышления, в котором лидеры “говорили людям что делать, ставили цели и определяли стандарты”. В отличии от этого, во многих новых моделях управления цели устанавливаются в нижней части, лидеры оценивают производительность, а не контролируют её, и управление эффективностью происходит непрерывно, а не раз в год. (Более двух третей опрошенных в этом году компаний переделывают свои практики управления эффективностью.) Менеджемент среднего звена продолжает редеть.
Исследование показывает, что американские компании имеют средний диапазон контроля (количество человек отчитывающихся одному менеджеру) — 9,7, поднимаясь к 11,4 в крупных компаниях. Несмотря на огромные происходящие изменения, в этом новом мире формальные и гибкие структуры будут сосуществовать. Возможно, по иронии судьбы, формальная структура по–прежнему будет необходима, чтобы гарантировать эффективную работу сети команд. Сопоставляя это понимание с практикой, способность быстро создавать, разворачивать, расформировывать и реформировать команды является одним из важнейших навыком современной организации. В таком случае, формальные организации не уходят, но реализуются теперь в виде “сервисных центров” и “ центров лучшего опыта” для обеспечения масштаба и консолидированности административных задач. Чтобы такая модель заработала, IT, HR, финансы и другие функции должны быть реорганизованы для поддержки групп на локальном уровне. Как “новая организация” выглядит на практике? Мы представляем себе модель управления, которая имеет четкие различия между двумя необходимыми ролями и типами управления: административный или талант-менеджер (который представляет традиционную формальную структуру) и целевой или проджект-менеджер (представляющий новую командную структуру) (см. рис. 2).
Одновременное существование двух различных типов управления в организации может быть сложной задачей, и необходимы несколько принципов, иллюстрирующих сдвиг в мышлении, чтобы осуществить это. Компании должны рассматривать сотрудников в качестве ресурса организации, а не ресурса менеджера. Именно поэтому военные разработали две параллельные идеи административного и оперативного контроля. Административные контроль относится к “домашней структуре” работника, к тому, как сотрудник развивается или поддерживается, это “дом”, куда сотрудник возвращается, когда проект завершён. Оперативный контроль, напротив, относится к процессу обеспечения выполнения миссии или проекта, в который сотрудник был назначен. По своей природе, он включает в себя управление эффективностью сотрудника в течение этого периода. Компании сами будут определять, где ляжет линия между административным и оперативным контролем, но основная концепция изменяться не будет. В каждой организации важным правилом успеха этой модели будет существование “дома”, куда сотрудник сможет вернуться. Страх, что можно потерять этот “дом”, основное место, может ослабить вливание в команды — препятствие на пути к успеху сетей команд. Для HR последствия таких изменений в организационной структуре могут быть весьма серьёзными. Названия и описания должностей, становятся все более гибкими и широкими, чтобы учесть потенциал индивида для развертывания в различных командах. HR-организациям необходимо будет адаптироваться к концепции административного и оперативного контроля при переходе компании от высокофункциональных и иерархических моделей к проектным сетям, в которых сотрудники постоянно встраиваются в новые команды и экосистемы, которые эти команды формируют. Управление эффективностью в компании, построенной вокруг команд, также значительно отличается. Традиционная оценка менеджерами работников недостаточна для оценки эффективности при командно-центрированном подходе. Критичный вопрос теперь, и в этом участвуют все члены команды, “Хотим ли мы этого человека в нашу команду снова?”. И это уже не “Доволен ли вами ваш менеджер?”. В таких условиях, взаимодействие может улучшиться в том числе и потому, что люди чувствуют себя в целом, более связанными с их “командой”, чем с их “организацией”.
Уроки с передовой
Циско (Cisco), одна из самых успешных и долговечных технологических компаний в мире, видит команду в основе организационной модели, отвечающей её стратегии. По словам Джона Чемберса, исполнительного председателя и бывшего CEO, скорость и время выхода на рынок имеют решающее значение для успеха компании: “Мы конкурируем с изменениями рынка, не с конкурентами. Изменения на рынке обычно занимали от пяти до семи лет. Теперь они занимают от одного до двух.” Для решения этих продолжающихся метаморфоз и высококонкурентной природы их бизнеса, Циско (Cisco) создала новую организацию талантов, лидерства и подразделение разведки, направленные исключительно на управление и развитие команд, подбор лидеров команд, управление эффективностью и сбор разведывательной информации для команд Циско (Cisco) и их лидеров. Эшли Гудолл (Ashley Goodall), старший вице-президент, который запускает эту группу, ведёт широкомасштабную перестройку талант-практик и технологий Циско (Cisco), сосредоточившись на оптимизации командной эффективности, лидерстве в командах, управлении преемственностью и мобильности талантов между командами. Он планирует использовать онлайн встречи по эффективности, регулярные опросы и текстовую аналитику для мониторинга и оценки эффективности работы команд. Цель в том, чтобы собрать информацию, как лучшие команды работают вместе и как они достигают результатов, а затем использовать их наработки в компании в вопросах вовлеченности персонала, прочности, расширения возможностей.
С чего компании могут начать
• Пересмотрите вашу организационную структуру: посмотрите какими способами можно привлекать “функциональных экспертов” в целевые команды сфокусированные на клиентах, рынках или продуктах;
• Настройте информационную сеть в режиме реального времени: успешная сеть объединяет разнородную информацию о клиентах или продуктах, чтобы дать сотрудникам интегрированные данные об эффективности по состоянию на сегодняшний день. Посмотрите как люди ищут и находят информацию сегодня, используйте дизайн-мышление;
• Избавляйтесь от иерархических уровней: департаменты, задачей которых является исправление или предоставление услуг другим подразделениям, должны быть преобразованы в группы обслуживания. Вопрос: роли и необходимость менеджеров среднего звена;
• Пересмотрите ваши вознаграждения и цели: оптимизируйте управление эффективностью вокруг “командной эффективности” и “командного лидерства”, а не фокусируйтесь исключительно на индивидуальных показателях и назначении лидерами людей просто в силу их должности. Поощряйте людей за достижение результатов проекта, сотрудничество и помощь другим;
• Внедряйте новые командные инструменты: введите в работу средства и системы измерения, которые побуждают людей перемещаться между командами, а также обмениваться информацией и сотрудничать с другими командами. Рассмотрите возможность общего сетевого анализа;
• Позвольте командам устанавливать собственные цели: команды должны быть привлечены к ответственности за конечные результаты, но пусть они сами решают как их выполнять внутри своей команды;
• Поощряйте руководителей концентрироваться на стратегии, видении и направлении и научите их, как расширять права и возможности команд для лучшего достижения результатов.
Основная линия
Дни иерархических организаций медленно подходят к концу, но изменения организационной структуры являются лишь небольшой частью перехода к сети команд. Ещё важнее и актуальнее является изменения того, как на самом деле работает организация. Сейчас, более чем когда-либо, время бросить вызов традиционным организационным структурам, расширять возможности команд, давать людям больше ответственности, и сконцентрироваться на построении культуры общей информации, общего видения и общих целей.
Источник: Talent Management
При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна
