Олег Коновалов
Повышение уровня вовлеченности сотрудников может обеспечить до 20% прироста к прибыли компании. Как заработать больше, мотивируя других?
Двадцать лет назад экс-глава Campbell’s Soup Дуглас Конант сказал: «Для того чтобы выиграть рынок, вы должны выиграть рабочую среду своей компании». Эта фраза сформулировала критически важную роль вовлеченности работников как в эффективность бизнеса, так и в его развитие.
Высокая вовлеченность сотрудников в работу определяет уровень продуктивности и превосходное качество сервиса, удовлетворение клиентов, растущие продажи и прибыль, а также рост доходов акционеров. Согласно исследованиям Gallup и IBM Kenexa, эффективность бизнеса с высокой вовлеченностью сотрудников выше на 17%, их продажи выше на 20%, а прибыль выше на 21%. При этом такие компании показывают пятикратный рост стоимости акций в пятилетней перспективе.
Важность этой метрики неоспорима. Например, награда Employee Engagement Awards ежегодно вручается компаниям, которые добились значительных успехов, поставив вовлеченность в центр своей бизнес-стратегии. Приз получали такие известные компании, как CISCO, Boeing, Calvin Klein, Southwest Airlines, Leo Burnett и другие.
Что такое вовлеченность?
Есть старая восточная поговорка: «Сколько не говори «халва», во рту слаще не станет». Перефразируя ее, можно сказать: сколько не говори «вовлеченность», эффективность компании расти не будет. Вовлеченность — это в первую очередь степень эмоциональной привязанности сотрудников, и то, насколько они посвящают себя компании и ее целям, работают не за деньги, а во имя репутации и ее будущего.
Вовлеченность видна прежде всего в действиях команд. Представьте себе скучный футбольный матч, где команды не энергичны, а создают лишь видимость активности. Так же можно сказать про компании любых размеров, от малого бизнеса до крупной корпорации. Ленивая и медленная компания не выживет в конкурентной борьбе. Но в отличие от футбола в бизнесе не переходят в более низкую лигу, а исчезают навсегда.
Уровень вовлеченности зависит от корпоративной культуры, основанной на верованиях, стремлениях, сомнениях и внутреннем опыте каждого человека. Семь основных факторов определяют вовлеченность людей в работу: уважение, удовлетворение работой, понимание роли и важности своей работы, лояльность, взаимопомощь, готовность к изменениям и личная ответственность.
Если в небольшом коллективе роль и вклад каждого сотрудника заметны, то в крупной корпорации управлять культурой и бороться за высокую вовлеченность работников гораздо сложнее. Хороший пример — американский банк KeyBank из Кливленда. Его штат насчитывает 18 000 работников, а доход составляет около $7 млрд. KeyBank разработал программу CultureNext, направленную на увеличение вовлеченности сотрудников в работу и лучшее обслуживание клиентов, определив ключевыми метриками дружественную атмосферу в коллективах отделений, позитивное поведение, заботливое отношение к клиентам и активную взаимопомощь коллег. Только за 2016 год банк вдвое увеличил вовлеченность до 62,7% и вошел в число лидеров банковского сектора по этому параметру.
Национальный вопрос
Влияние вовлеченности на эффективность организации понимается компаниями во всем мире как нечто безусловное и критически важное. Однако управление вовлеченностью требует индивидуального подхода, на что прежде всего влияют особенности национальной культуры и менталитета менеджеров.
Уровень вовлеченности в США самый высокий в мире — около 33%. Американцы улучшили показатель на 3% за последние четыре года, и компаниям приходится учитывать все факторы, влияющие на вовлеченность. Высокий уровень легко объяснить жесткой конкуренцией за рабочие места. Американцы точно знают, что компания и работа в ней обеспечивают благополучную жизнь на годы вперед и привычка трудиться сформирована на генном уровне.
У британцев это 17%, но с тенденцией к падению. Это последствия консервативного стиля управления. Британским менеджерам приходится делать основной акцент на: уважение к сотрудникам, понимание людьми своей роли в компании и стимулирование профессионального роста. Британцы прекрасно видят потенциал для роста и активно действуют в этом поле. Пример — производитель эля Fullers Brewery (380 пабов и гостиниц), который держит штат из 4000 работников. Оборот компании составляет порядка 400 млн фунтов. В 2015 году Fullers Brewery сконцентрировалась на двух факторах: понимании роли каждого в компании и важности голоса сотрудников. За шесть месяцев вовлеченность сотрудников увеличилась в среднем на 5%, а прибыль выросла на 10%.
Один из самых низких показателей вовлеченности в Китае — 6%. Руководитель американского института общественного мнения Gallup Джим Клифтон объясняет такой низкий показатель устаревшим принципом управления «приказывать и контролировать» и соответствующим построением иерархических структур. Прежде всего ментальность самих китайских менеджеров мешает развитию вовлеченности. Мнение работников не учитывается или не считается важным, и роль каждого сотрудника зачастую не соответствует его способностям и компетенциям. Но нужно учесть, что понимая проблему, китайцы умеют быстро и хорошо ее решать на национальном уровне. Не зря за последние два года резко вырос спрос китайских компаний на консультирование и исследования в этой области.
В России в работу вовлечено 19%, что соответствует средним данным по миру. Но в реальности, увы, отечественные менеджеры не считают показатель чем-то важным и не уделяют должного внимания вовлеченности своих сотрудников в работу. Низкий уровень доверия к руководству компании и честности принимаемых решений не стимулирует работников на усилия в достижении целей. При этом нужно учесть, что с мнением сотрудников во многих компаниях считаться не всегда принято. Более серьезной проблемой является то, что число людей, активно противодействующих активной работе, равно количеству вовлеченных в работу сотрудников, — те же 19%. Ситуацию, когда никто ни за что не хочет отвечать, не считает выполнение своих обязанностей чем-то важным и относится к коллегам без какого-либо уважения, можно встретить даже в известных компаниях, объявивших о своей сильной культуре (особенно, если вопрос касается удовлетворения нужд клиентов и партнеров).
