Два десятилетия назад психологи Роберт и Джойс Хоган составили список из 11 «сомнительных» качеств: от эмоциональности до исполнительности, в своих крайних проявлениях весьма похожих на распространенные расстройства личности (см. таблицу ниже). Компания, в которой я работаю, выработала систему оценки Hogan Development Survey (HDS) и лицензировала ее. В организационной психологии она стала популярным методом выявления проблемных качеств.Результаты профайлинга нескольких миллионов сотрудников, руководителей и лидеров компаний показали, что у большинства из нас проявляются, по крайней мере, три сомнительных свойства из этого списка, а около 40% находятся в зоне риска по одному или двум — даже если пока они успешны и эффективны. Такие люди часто ведут себя некорректно.Вызывает беспокойство, что руководители не замечают своих слабостей, когда их карьера на взлете. Некоторым кажется, что продвижение по службе — это индульгенция дурным привычкам. Однако, в конце концов, недостатки могут погубить их карьеру, а вместе с ней, возможно, и команду, и даже компанию. Например, для осторожного руководителя главное — безопасность, и он до такой степени избегает риска, что прогресс и инновации становятся невозможными. Эмоциональный руководитель зажигает своим энтузиазмом, но его поведение непредсказуемо, из-за чего окружающим трудно иметь с ним дело. Прилежный начальник сконцентрирован на деталях и стремится все делать на отлично, но эта черта может обернуться прокрастинацией и навязчивым перфекционизмом.Результаты многолетних исследований свидетельствуют, что после 30 лет изменить себя трудно. Но, практикуя осознанное поведение и ставя перед собой цели, можно контролировать поведение, чтобы неоднозначные черты характера меньше проявлялись в критических ситуациях.
Понять свою «темную сторону»
Качества можно условно разделить на три группы. В первой — черты характера, которые окружающим не нравятся — например, подверженность смене настроений. Или цинизм и скепсис, мешающие строить доверительные отношения. Или пассивная агрессивность, то есть манера маскировать враждебность и даже подковерные интриги вежливостью и корректностью.
Качества, выделенные во вторую группу, напротив, привлекают. Часто они присущи уверенным в себе, харизматичным лидерам, которые легко набирают сторонников и обладают способностью «управлять своим начальником». Но и у них есть оборотная сторона: такой человек переоценивает свою значимость и высоко заносится. Другой пример — апломб на грани высокомерия. Или азарт в работе, сопровождаемый непомерным аппетитом к высоким рискам.
К третьей группе качеств относятся те, что вполне органичны у подчиненных, но вряд ли уместны у руководителя. Так, прилежный менеджер производит впечатление на босса педантичным вниманием к деталям, но в качестве начальника может быть склонен к микроменеджменту и зациклен на мелочах. Преданный сотрудник ищет одобрения своего босса и без раздумья выполняет его указания.
Не все отрицательные качества одинаково опасны. По результатам исследования, в котором приняли участие 4372 человека, работающих в разных отраслях, отталкивающие черты устойчиво плохо влияют на отношение к работе, на качество управления, принятие решений и межличностные связи (это отражали и показатели, и низкие оценки по методу 360 градусов). Привлекательные качества иногда имели положительный эффект. Так, театральный руководитель, который всегда в центре внимания, часто получает более высокую оценку от своего босса, чем его более замкнутые коллеги. Самоуверенный чаще добивается результатов как предприниматель. Ущерб, проистекающий от отрицательных черт, может быть разным: азартный, склонный к риску руководитель может погубить компанию одним импульсивным решением, если на него надавили в отношении финансовых результатов, а эмоциональный — поставить крест на своей карьере, поддавшись приступу ярости у всех на глазах.
Полное отсутствие этих качеств, кстати, также воспринимается как недостаток. Слишком спокойного, уравновешенного, мягкого руководителя, которого ничто не заводит и не выводит из себя, считают скучным и не способным вдохновить сотрудников. Смысл не в том, чтобы искоренить какие-то черты, а в том, чтобы управлять ими. Лучше всего — золотая середина.
«Темную сторону» — под контроль»
Если у вас нет возможности выполнить полную психологическую оценку, можно пройти сокращенную версию опроса HDS на сайте www.hoganx.io (требуется регистрация) или просто сверить себя с описанием, приведенным в таблице. Или попросите руководителя, коллег, подчиненных и клиентов поделиться мнением о вашем поведении. Объясните, что вы работаете над собой и рассчитываете на их прямоту. Как окружающие воспринимают вас, когда вы не в лучшей форме? Упомяните о манере, которую вы сами за собой замечали или о которой говорили другие. Увидеть себя со стороны вам помогут и механизмы формальной обратной связи — например, аттестация, оценка методом 360 градусов, отзыв непосредственного начальника, отчеты участников проекта. Помните, что обычно люди избегают критиковать руководителя, пока его поведение не перейдет все границы, так что постарайтесь убедить всех быть откровенными, а также обратите внимание на скрытый смысл и спонтанные замечания.
Близкие наблюдают вашу «темную сторону» гораздо чаще, чем коллеги по работе, так что поинтересуйтесь и их мнением. На работе человек, как правило, старается показать себя в лучшем свете, а дома нормы менее жесткие, и человек скорее проявит истинное я.
Кроме того, важно определить потенциальные зоны риска. Когда ситуация меняется, — например, у вас новый начальник, вы получили повышение или перешли в другую компанию, — на первое место могут выдвинуться иные качества, и в зависимости от обстоятельств они могут быть более или менее проблемными. Например, богатое воображение может сыграть вам на руку, если ваша позиция предполагает инновации или ваш босс постоянно ищет новые возможности, но это качество будет действовать против вас, если вы риск-менеджер или у вас консервативный начальник. Нередко «темная сторона» личности проявляется под влиянием стресса — он истощает когнитивные ресурсы и снижает уровень самоконтроля. Но и когда вы слишком расслаблены, у вас могут проявиться обычно скрытые отрицательные черты.
Следующий шаг — нейтрализовать неоднозначные свойства характера, изменив поведение. Действуйте методом подбора: отследите реакцию окружающих, скорректируйте поведение, оцените результат и т. д. Смысл не в том, чтобы изменить свой характер, а в том, чтобы суметь себя остановить в нужный момент.
Иногда стоит освоить новую модель поведения. Например, если вы отличаетесь замкнутостью, а окружающие часто не могут понять вашу позицию, возьмите себе за правило высказываться на каждом совещании, выражайте свое мнение, не воздерживайтесь от оценок. Некоторые шаги помогут притупить нежелательные качества. Например, если вы склонны привлекать к себе внимание («театральность»), избегайте ситуаций ненужного общения и не берите на себя презентаций — пусть в центре внимания побудет ваш коллега или подчиненный. Со временем вам будет легче даваться новая манера. Повысится вероятность, что она перейдет в привычку.
Помните, что репутация — один из главных факторов развития карьеры. Можно считать это лакировкой, но ваш рост зависит от того, как вас воспринимают другие. Когда о вас формируется отрицательное впечатление, ваши качества становятся барьером для успешного продвижения и эффективного руководства. К сожалению, сущие мелочи — игнорирование обратной связи, если вы самоуверенны, импульсивная реакция на неприятное письмо, если вы эмоциональны, или неоправданная увлеченность странными идеями, если у вас богатое воображение, — могут нанести непоправимый репутационный урон.
Управлять своими качествами непросто. Многие хотят измениться, не прилагая усилий. Если вы выделили те качества, которые помогут вам продвинуться, скорректировали свое поведение и продолжаете меняться в ответ на критические замечания, вы значительно укрепите свою репутацию, а с ней и карьеру, и лидерский потенциал.
Пример 1
От «движемся в русле» к «идем впереди»
Джейн — менеджер по развитию и разработкам в международной фармацевтической компании. У нее хорошие отношения с командой и с начальством — она умеет ладить с людьми. Но ее положительные качества часто перекрывает «оборотная сторона». Как многие слишком исполнительные люди, Джейн редко выражает несогласие с подчиненными и еще реже — с начальством. Ей очень трудно критиковать других. Она часто недооценивает серьезность проблем и редко предлагает новые идеи или проекты. Когда эти особенности ее личности показал опрос HDS, Джейн решила меняться. Ее рабочие встречи с подчиненными теперь начинаются со слов: «Скажите мне, что я могу делать лучше, и я сделаю то же самое для вас». Она стала чувствовать себя увереннее в трудных ситуациях: научилась указывать на ошибки нерадивым сотрудникам, периодически давать своему руководителю стратегические рекомендации, выделять то, что она «сделала бы по-другому». Кроме того, она присоединилась к нескольким рабочим группам по инновационным НИОКР, чтобы сформировать собственное представление. Теперь Джейн пользуется репутацией не «хорошего менеджера», а «потенциального лидера», и ментальность ее команды изменилась с «движемся в русле» на «идем впереди», что положительно сказалось на бизнесе.
Пример 2
От импульсивности к самоконтролю
Амир — вице-президент по продажам. Он отличается высокой эмоциональностью. Всегда считал себя увлеченным и энергичным руководителем, готовым отстаивать свое мнение по важным вопросам на совещаниях. В то же время в разговоре с его непосредственным руководителем и коллегами выяснилось, что остальные воспринимают его как импульсивного, нетерпимого к чужому мнению человека, который «не создан» для роли руководителя. Амир научился умерять импульсивность, выработав три привычки. Во-первых, он начал совершать короткие прогулки перед запланированными совещаниями, чтобы собраться с мыслями и подумать, какие вопросы могут возникнуть и вызвать у него всплеск эмоций. Во-вторых, когда начинается обсуждение, он снимает часы с левой руки и надевает на правую — как напоминание о необходимости сохранять самообладание. В-третьих, на совещаниях с коллегами он стал пользоваться инструментами «сбора информации» — например, просить человека рассказать о своей идее подробнее и спрашивать, как она может улучшить ситуацию. Коллеги оценили его усилия и считают, что он стал внимательнее и лучше себя контролирует.
