После коучинговой практики с клиентами из крупных, достаточно благополучных российских компаний, которые, в целом, входят в список «компаний мечты», у нас сформировалось понимание, что дела для сотрудников этих компаний могут быть не столь радужными. Проработав в такой компании несколько лет, на сессиях с коучем они сбрасывают маску профессионального задора и сидят с унылым видом. Почему? Как правило, многих объединяет очень похожая история. Начав трудиться в такой «компании мечты», через какое-то время они привыкают осознавать, что они немного «недо-»: недотягивают, недоделывают, недознают, недоумеют (список можно продолжать).
Внешне начальство и коллеги очень бодры, оптимистичны и даже человеколюбивы. Все выявляет вокабуляр в ситуациях, когда просишь описать, в какой форме в компании принято давать обратную связь. И тут начинают показываться «уши»: «нормально», «годится», «можешь ведь и лучше», «обстоятельства сыграли тебе на руку — надо быть полным идиотом, чтобы ими не воспользоваться», «ну конечно, с тобой ведь N (топ-менеджер) на переговоры ездил» и много подобных бодрящих комментариев.
Вроде бы это и неплохо, должно мотивировать человека достичь чего-то большего, но в конце концов он понимает, что это «недо-» будет с ним до конца карьеры в этом чудном месте вне зависимости от его успехов и неудач.
В основной массе сотрудники такой организации — грамотные профессионалы, но вот беда: они об этом не догадываются. Даже когда об этом им сообщает внешняя по отношению к их компании среда (клиенты, коллеги по рынку, семья и друзья, наконец), то эта обратная связь не вызывает у них веры и радости. Они так и остаются сомневающимися, недоверяющими, страдающими «синдромом самозванца» людьми. Ниже мы приведем несколько историй, описывающих существующую проблему.
История №1: Жизнь в параллельных вселенных
Сейчас это выглядит малозначимо для меня, но раньше сильно задевало. Мне кажется, любого человека заденет, когда его не замечают. Тем более, если раньше ты был вполне себе успешен. Получилось так, что за два с половиной года моей работы в компании мой руководитель хоть как-то комментировал мои результаты всего два раза во время performance review. Оба раза он четко давал понять, что это пустая трата времени и очередная прихоть HR. «Не косячишь и хорошо» — вот в двух словах суть нашего разговора. И это при том, что с моим приходом удалось выйти на принципиально новый для компании рынок, где нас никто не ждал, и где моя команда смогла отвоевать солидную долю клиентов. Пришлось самой искать мотивацию и вдохновение для движения дальше и делиться ими со своей командой. Не хочу, чтобы они чувствовали себя так же, как и я — какой-то неинтересной и незаметной. Так что теперь мы с руководителем существуем в параллельных вселенных. Я формально отправляю полугодовые отчеты о деятельности моего департамента, а он формально их принимает. Не скажу, что ситуация меня устраивает, так как она не дает мне определенности в понимании своей роли в организации, а значит и своих перспектив.
История №2: «Мог бы выложиться и посильнее»
У меня уже комплекс неполноценности выработался, хотя в профессии я более 15 лет. Все думают, что люди в продажах только про деньги. Согласен, они важны и в какой-то степени дают тебе понимание — успешен ты или нет. Так вот, с деньгами у меня на текущем месте проблем нет — проблемы с самооценкой. Неприятно гложет чувство, что, несмотря на выполнение плана, на внутренних оперативках постоянно испытываешь потребность оправдываться, даже если работа идет по запланированному графику. Причина странная: если выполняешь план, значит мы тебя недогрузили, а вообще-то мог бы и посильнее выложиться. Осадок после таких встреч остается очень неприятный — вообще не хочется утром на работу идти, не говорю уже о чем-то большем вроде новых проектов и инициатив. Все равно потом оправдываться, ведь выяснится, что инициатив мало, а проекты не такие уж и прибыльные.
Почему и как формируется токсичность
В чем же цель для работодателя, который формирует и поддерживает такую недокультуру? Для него она, как правило, очевидна: работники, регулярно получая сигналы о том, что они «недо-», должны стараться доказать обратное (достигать, усиливать, наращивать, преодолевать, обгонять, взлетать, а попутно не требовать повышения). А что получается на деле? Кто-то, конечно, «усиливает и наращивает», а некоторые даже «обгоняют», но почему-то подавляющее большинство сотрудников становятся глубоко несчастными, неуверенными и неудовлетворенными. Неужели внешне выглядящая мотивирующей на достижения среда на самом деле является едва ли не самой токсичной и в то же время самой малообсуждаемой из всех типов корпоративных культур?
Снимая флер гуманных рассуждений о том, что правильная («здоровая») корпоративная культура должна ценить вклад всех и каждого, давать всем возможность реализовать себя, можно обозначить, что здоровая (а значит, нетоксичная) корпоративная культура прежде всего прагматична. Ее реакция на вклад каждого проста и предсказуема — даешь результат, значит ты «ок», и относиться мы к тебе будем как к ценному члену команды, которому полагаются все сопутствующие привилегии. Нет результата — ты не «ок», а значит, извини, ничего личного; ты либо срочно исправляешься, либо нам не по пути. Всё.
Но дело в том, что недокультура не любит простоты. В ней не найдешь чистого цвета — везде полутона. А это значит, что на прямые вопросы ты не получишь такие же прямые ответы. Никто не будет говорить: «Ты недотягиваешь поэтому и потому-то». Скорее всего, просто скажут что-то среднее («нормально»). «Нормально» — на успешный выход организации на принципиально новый и очень перспективный для нее рынок, на запуск сложного продукта, дающего сумасшедшую добавочную стоимость, на риск, взятый под личную ответственность и принесший крупный выигрыш компании.
Но вот беда: сознание у таких «достигателей» зачастую страдает тяжелыми формами перфекционизма и поэтому, получив такую «нормальную» обратную связь, человек начинает с аппетитом себя поедать (значит, я где-то недоработал, что-то недотянул, кого-то недожал…). В результате получается целый букет корпоративных «болезней»: выгорание, низкая мотивация, застревание в зоне комфорта, упавшая ниже плинтуса самооценка. В том числе и по этой причине (благодаря недокультуре) курсы личностного роста собирают полные залы, а коучи имеют стабильно растущий поток клиентов.
Почему так происходит? Во-первых, прозрачная корпоративная культура с понятными правилами игры — сложный и достаточно опасный выбор: про нее написано много книг, но вот добиться этого в реальности, миновав все корпоративные козни, — редкое сочетание удачи и личного управленческого опыта. Во-вторых, это особенность российского бизнеса, созданного в 1990-е годы достаточно амбициозными, рискованными людьми. В беседах или интервью на вопрос «Почему вы используете такой подход?» они отвечают примерно так: в быстро меняющемся мире нельзя расслабляться, нужно постоянно двигаться вперед, поэтому сотрудники должны чувствовать, что им есть куда стремиться. Это помогает? Не мешает, считают такие руководители. А если для них самих работает только такая негативная мотивация (подкрепленная деньгами), они могут просто задумываться о том, что существуют и другие подходы, а также другой тип людей, которые могут жаждать признания и уважения.
Жертвы «недо-»
Спускаемая с самого верха недокультура распространяется по всей корпоративной иерархии. От руководителя до рядовых исполнителей — в любой организационной прослойке будет достаточное количество сотрудников, которые наиболее уязвимы по ряду причин.
Попасть под удар достаточно просто. Нужно лишь соответствовать небольшому списку требований:
- Быть амбициозным и ориентированным на достижения;
- Иметь достаточно высокий эмоциональный интеллект и высокую степень рефлексии;
- Иметь потребность в признании.
Желаемые качества сотрудника для любой компании, согласитесь? Только вот они практически со 100% гарантией приведут человека к тем «болезням», которые перечислялись ранее, если он попадет в организацию с недокультурой.
Как быть?
И что остается сотрудникам? Очевидных путей много, но большинство из них — это проигрышная модель и для сотрудников, и для компании. Вот некоторые из них:
- Принять предложение конкурентов/уехать на ПМЖ в Таиланд/открыть свой бизнес;
- Расслабиться и «не пахать на разрыв аорты», вместе с тем смириться и принять оценку себя как середнячка, а значит, не претендовать на повышение, премии и прочие поощрения;
- Продолжать работать до полного выгорания (вопрос только в том, когда оно наступит);
- Продолжать осваивать новые техники самомотивации (но на этом тоже долго не протянешь);
- Попытаться выключить свой эмоциональный интеллект.
Пожалуй, недокультура — одно из тех явлений, при котором сотрудники могут долго и мучительно доказывать свою состоятельность, попутно самосовершенствуясь изо всех сил, но ничего кардинально поменять у них не получится. Мяч целиком и полностью на стороне компании, которая имеет собственное мнение относительно того, какая культура ей выгодна.
Вместе с этим у сотрудника остается главное право — «проголосовать ногами» в пользу места, где ему будет комфортно и где он поймет, что компания дорожит им и его результатами.
В этой связи хотелось бы предложить адептам недокультуры ряд тезисов для размышления:
- Признание заслуг человека не делает его автоматически «звездой» со всеми вытекающими. Скорее наоборот: «звездный синдром» проявляется как компенсация за неудовлетворительную обратную связь и признание. Человек сам себя возводит на пьедестал, чтобы дополучить мотивацию.
- Не старайтесь вырастить у людей дополнительные комплексы. Поверьте, они и сами с этим отлично справятся. Гораздо важнее вовремя признать и поддержать, чтобы дать силу и вдохновение двигаться дальше.
- Принимая недокультуру как нормальную рабочую среду, вы рискуете вырастить целую плеяду «выпускников», несущих в массы не очень приглядный имидж вашей организации, тем самым обнуляя все усилия HR вывести компанию на вершины рейтингов лучших работодателей (если, конечно, перед ними стоит такая задача).
- Все мы отлично знаем, что любое лекарство может стать ядом: все зависит от дозы. Мотивируя людей на большее, не переусердствуйте с воспитанием у них такого полезного качества, как скромность. Иначе вместо команды есть риск получить группу исполнителей, копающих от забора до заката.
Так ли страшен черт…
Любопытно будет разобраться, почему же недокультура, несмотря на свою высокую токсичность, так живуча и популярна. Давайте проанализируем, в каких случаях возникает такая культура и каковы условия и ограничения ее применения, а также уровень токсичности:
Получение и удержание власти. Да, это способ для руководителей, не оснащенных более совершенным управленческим инструментарием, доказать свою авторитетность, культивируя в подчиненных комплекс собственной неполноценности. Уровень токсичности: высокий.
Буллинг/запугивание. Отчасти перекликается с предыдущим пунктом, но формируется более агрессивная среда, когда сотрудники работают не за совесть, а за страх. Обратная связь на их работу носит выраженно негативный характер вне зависимости от результативности. Уровень токсичности: высокий.
Курс молодого бойца. Создание высококонкурентной и активной среды для новых сотрудников, стимулирующей их показать все лучшее, на что они способны или же покинуть компанию. Важное условие: недокультура в этом случае применяется ограниченное испытательным сроком время, не дольше. Уровень токсичности: низкий.
Развитие сотрудников. Тут речь идет о том, чтобы задать (и обязательно согласовать) высокую планку следующего шага развития для сотрудника. Тогда становится понятно, что вожделенный плод висит высоко и для того, чтобы до него добраться, придется попотеть, но оно стоит того. В этом случае недокультура становится стимулирующей средой для роста человека (как в спорте высоких достижений). Преодолев планку, сотрудник имеет возможность насладиться результатом и получить признание. В дальнейшем ставится следующая планка. Уровень токсичности: низкий.
Развитие новой деятельности/продукта в компании. На период запуска нового проекта одним из возможных инструментов создания критичной и требовательной для предлагаемых решений среды, может быть недокультура. В этом случае она помогает обеспечить «трезвый взгляд» на предлагаемые решения и проверить их на выживаемость. Уровень токсичности: низкий, при условии нераспространения недокультуры за пределы зоны реализации проекта.
Поддержка высокого уровня качества продукта/услуг. В данном случае критичная и требовательная «недо»-культура пресекает любые попытки снизить планку качества в компании. Важно, что в данном случае эта требовательность не распространяется на все сферы деятельности, а только на контроль качества. Уровень токсичности: низкий.
Как мы видим, даже такой ядовитый монстр, как недокультура, может не только изнутри разрушать организацию, но иногда использоваться и в мирных целях. Все зависит от дозы и области применения. Этому мастерству вполне можно научиться. Для начала нужно попытаться задать себе несколько вопросов:
– в такой ли недокультуре вы сейчас работаете?
– не поддерживаете ли вы сами эту культуру в статусе руководителя?
– используете ли вы недокультуру во благо или во вред компании?
– что говорят результаты оценки 360 (если они проводятся)?
Ответы на эти самые базовые вопросы помогут вам понять, является ли текущая среда токсичной для вас. Если ответ — «да», то это хороший повод дополнительно обдумать ситуацию самостоятельно, со службой HR и со своей командой и выяснить основные проявления этой культуры и возможные пути ее изменения или ограничения ее зоны воздействия. Есть основания полагать, что это может быть интересным и небесполезным упражнением, независимо от его формата: опроса/исследования, встречи с коучем, стратегической сессии или просто ряда индивидуальных встреч с сотрудниками. Так вы сможете избавиться от ряда иллюзий относительно своей компании и начнете создавать культуру без приставки «недо-».
Об авторах
Ольга Семенова — директор образовательных программ московской школы управления «Сколково».
Роман Кукшинов — руководитель проектной работы московской школы управления «Сколково».
