Анна Самойдюк
Директор по партнерствам в компании OKCoin Алекс Файнберг рассказал, как он попал в Google, чему там научился и почему спустя шесть лет все-таки уволился.
Я не инженер и не биржевой аналитик, но мне нравится создавать вещи и быть окруженным людьми. Поэтому единственным логичным для меня путем было уйти в продажи в большой компании. Я положил глаз на Google.
Первое время у меня ничего не получалось. Несмотря на мой богатый и разнообразный опыт – в колледже я основал собственную компанию, когда-то был бейсбольным игроком, а затем работал в международном хедж-фонде в Гонконге – я не мог убедить HR-менеджеров Google в том, что меня стоит пригласить на собеседование.
В середине августа я получил два предложения о работе, но отклонил оба. Моим родителям и рекрутерам я казался чересчур уверенным в себе миллениалом, который не хочет принять свое место в этом мире. Однако я представлял себе, что меня пригласят на обед в кампусе Google, я приду в костюме и отправлюсь в кабинет к менеджеру по найму, чтобы обсудить, как мне попасть в компанию. Однако эта версия не соответствовала действительности. Я отталкивал людей, на которых мог рассчитывать, пытаясь попасть в компанию, которая уже однажды отказала мне и не хотела приглашать на собеседование. Но я не сдавался.
В итоге сотрудник компании пригласил меня на завтрак на территории кампуса. Я пришел в костюме, с кожаным ежедневником в руках, который многие носили с собой на собеседования. Позавтракав, мы решили выяснить, найдется ли время у менеджеров по найму, чтобы с нами поговорить. Я слышал, что все их встречи расписаны на несколько месяцев вперед, но все же решил попробовать и быстро рассказать о том, чем занимаюсь. Вы не поверите, но у меня получилось. За 90 секунд я добился большего, чем за последние два месяца.
Я понял, что HR-менеджеры в больших компаниях работают по тем же принципам, что и поисковые машины. Поскольку такие организации нанимают десятки тысяч сотрудников в год, их механизмы сортировки очень строги. Любой честный метод оценки будет невозможно масштабировать.
Мне очень повезло, что я прошел эту «фазу фильтрации» со своим нетрадиционным опытом. Тем не менее, механизмы сортировки HR оставались неизменными на протяжении шести лет, которые я провел в компании. Мне посчастливилось работать с замечательными людьми из разных отделов, но меня все равно интересовал вопрос, знают ли HR-менеджеры, что делают сотрудники. Казалось, что большая часть ценности, генерируемой компанией, исходила из небольшой части рабочей силы, но я не понимал, как HR-менеджеры могут определить, кем являлись эти люди. Несмотря на затертость слова «меритократия» и повсеместное внедрение сдельной оплаты, руководство перестраховывалось в отношении наиболее продуктивных сотрудников. Если типичный джуниор получал повышение каждые два года, талантливый младший сотрудник мог ожидать повышения каждые 18 месяцев и все равно занять позицию, для которой он был чересчур квалифицирован.
Сначала я цинично предположил, что все это делалось лишь в целях управления расходами. Однако по мере того, как я ближе знакомился с руководством, я понял, что эта система – лучшая система HR, которую только можно построить, учитывая размер компании. Я также понял, что важная причина, по которой руководство задерживало карьерный рост, заключалась в том, чтобы предотвратить махинации и удержать чересчур амбициозных и потенциально эгоистичных людей от лидерских позиций.
Вы все еще можете задаваться вопросом, почему я так долго работал в этой компании, учитывая мои наблюдения и карьерный рост сотрудников. Реальность такова, что зачастую должности, ради которых мои коллеги уходили из компании, были хуже. Понимаете, распространенная практика среди стесненных в деньгах стартапов – паразитировать на финансовой неграмотности перспективных сотрудников. Я впервые столкнулся с этим, когда отклонил предложение по работе ради Google. Рекрутер предложил мне базовый оклад, премии и некоторое количество опционов. «Если нашу компанию приобретут за миллиард долларов, ваша доля будет составлять примерно несколько сотен тысяч». Я посчитал все в уме. «По моим подсчетам, моя доля будет стоить только $60000 в таком случае, или я неправильно считаю?» – спросил я. «Хм, да, это не совсем управляющий пакет», – застенчиво ответил рекрутер. И это еще честный разговор по сравнению с тем, что я увидел в 2013 году. Многие мои коллеги уходили в стартапы, где они должны были работать дольше и получать меньшую зарплату, а руководство этих компаний часто не раскрывало информацию об акциях, находящихся в обращении. Поработав в Азии, я научился определять мошенников. Поэтому я остался в Google, пока не нашел более соблазнительный вариант.
Я многому научился в Google: понимать людей и общаться более эффективно, работая в отделе продаж; считать метрики, занимаясь корпоративной стратегией; работать с продакт-менеджерами и думать, как они, занимаясь партнерством по продуктам. Но нечто действительно интересное начало происходить в 2017 году. Я понял, что могу больше не рассчитывать на повышение в Google, если моим главным приоритетом будет обучение и персональный рост. Я заметил, что самые ценимые бизнес-сотрудники Google обладали качествами, нацеленными на усмирение главных страхов руководства. Я посчитал, что это лишь ограничит мои шансы на достижение чего-то действительно важного.
В 2017 году произошел бум на криптовалюты. После глубокого изучения этой темы я понял, что большинство людей из криптосообщества читали те же финансовые блоги, что и я когда-то, и многие придерживались тех же мнений касательно правительств и банков. Поэтому я рискнул и ушел с высокооплачиваемой работы. Я хотел попробовать другой подход, но я также должен был убедиться в том, что работаю с людьми, которым доверяю. Поэтому я связался со своим другом Джеком, который в прошлом сделал несколько, казалось бы, смехотворных, но устрашающе точных предсказаний в области криптовалюты.
Как оказалось, Джек действительно презирал идею стабильного дохода. Он считал, что лучше всего ты работаешь, когда получаешь ровно столько, на сколько наработал. Я накопил достаточно денег, чтобы последовать его совету, по крайней мере на некоторое время.
В итоге я связался с бывшей компанией Джека OKCoin, которые искали человека с моим опытом для подготовки к выходу на рынок США.
Я нашел общий язык с новыми коллегами, но считал, что мне необходимо было проявить должную осмотрительность, учитывая негативные разговоры об обмене криптовалюты. Команда была дружелюбной и с радостью отвечала на мои вопросы.
Со временем я понял, что работа в OKCoin перенесет меня в центр обсуждений очень ценной индустрии с управляющими фондов, регуляторами и предпринимателями. Я также считал, что если я хотел ставить на крипту, даже в целях эксперимента, мне нужны были тесные связи с азиатским рынком, и я бы только навредил себе, если бы отказался работать в компании, чья штаб-квартира находится в Пекине.
Я уже вижу, как работает этот план, пока привыкаю к ритму глобализованного мира с центром в Азии. За две недели с начала работы в компании мы запустили платформу для первых американских клиентов, и мне посчастливилось нанять двух крипто-энтузиастов с большим опытом работы в банке, один из которых свободно говорит на китайском.
В отличие от большинства жителей Кремниевой долины, я пользуюсь WeChat для бизнеса каждый день. Google Переводчик помогает мне переводить сообщения на китайском, поступающие из нашего подразделения в Китае, а через несколько недель я впервые отправлюсь в Пекин на групповой сбор.
Как человек, уверенный в долгосрочных перспективах криптовалюты и азиатского рынка, я не могу придумать для себя места лучше.
