Виталий Гейн, владелец и генеральный директор сети розничных магазинов и основатель онлайн-школы для предпринимателей «Код управления», делится своим опытом работы с персоналом и рассказывает, как достичь того, чтобы все сотрудники работали эффективно и двигали компанию вперед
Я занимаюсь бизнесом более 15 лет: уже в 19-летнем возрасте имел сеть магазинов. За эти годы руководил десятками людей и вырастил более 20 предпринимателей. И выработал правила, которыми теперь активно делюсь.
Кого я считаю эффективным сотрудником? Того, кто работает продуктивно, делает то, что я от него ожидаю и не делает то, чего не ожидаю.
Чтобы вырастить эффективного сотрудника, надо сначала нанять эффективного сотрудника
А это не так просто, как кажется. Нужно учитывать многие факторы. В том числе возможность обмана. К сожалению, сейчас на некоторых курсах для желающих трудоустроиться и даже в кадровых агентствах учат обманывать HR-менеджеров. Отвечать на их вопросы не правдиво или не полностью правдиво, но так, чтобы с гораздо большей вероятностью взяли на работу. Поэтому результаты собеседования не должны быть единственным критерием при выборе кандидата.
Конечно, в первую очередь нужно расспросить сотрудника о его прошлом. Узнать, что он делал на предыдущих местах работы, какие задачи выполнял и как с ними справлялся. А потом проверить эту информацию, позвонив его предыдущим работодателям. К сожалению, некоторые кандидаты дают липовые телефоны. Но обычно все-таки удается поговорить именно с бывшим начальником человека, претендующего на работу в моей компании.
И если человек ушел с предыдущей работы из-за ссоры с начальством, но был хорошим работником, то начальник может даже не помнить, из-за чего был конфликт. Но зато помнит, как эффективно сотрудник справлялся с работой, и в телефонном разговоре начинает его хвалить. У меня за годы работы не раз бывали такие случаи.
Продуктивный человек всегда направлен вовне. Он старается всем помогать. У него есть достижения еще в детстве. Так что, изучив биографию и поведение кандидата, я могу спрогнозировать его эффективность. Не верю, что человек, который раньше никак не проявлял себя, придет ко мне в компанию и раскроется.
Есть такие люди, которые приходят на новое место и первые пару месяцев стараются, чтобы хорошо себя зарекомендовать. Но потом они начинают работать хуже и проявлять свои реальные качества. Такие люди долго не задерживаются в одной компании. А мы стараемся отсеивать подобных кандидатов еще на этапе изучения резюме.
Опыт — еще не гарантия эффективности
Многие думают, что достаточно взять на работу сотрудника, который занимал аналогичную должность в другой компании, — и он будет работать эффективно. Однако это не всегда так. Например, пару лет назад я пригласил руководить HR-отделом человека, который раньше осуществлял подобное руководство в другой компании, в которой работало 1 000 человек. А у меня всего 50 сотрудников. Вроде бы, ему должно быть проще. Но дело не пошло. Оказалось, что на прошлой работе он контролировал выполнение некоторых функций своими подчиненными. И не знал тонкостей того, как эти подчиненные добивались результата. А у меня требовалось эти же функции выполнять лично — и он не справился.
Поэтому я часто нанимаю людей, которые соответствуют описанным выше критериям эффективности, но имеют нулевой опыт на той должности, на которую я их беру. У таких людей нет внутренних ограничений по поводу того, как можно и как нельзя действовать. Они просто берут и делают.
Если все же беру людей с опытом, то прошу их хотя бы на месяц об этом опыте забыть. И изучить внутреннюю кухню нашей компании. Не пытаться что-то менять, а просто посмотреть, как все устроено. А уже через месяц наложить на это свои знания и прошлый опыт.
Как я взаимодействую с сотрудниками, чтобы они работали эффективно
У нас в компании всех сотрудников обучают и той работе, которую они должны будут выполнять, и фишкам, которые позволяют работать эффективнее.
И еще один инструмент, благодаря которому люди работают у нас долго и результативно. Я пробрасываю точку внимания человека не на то, сколько он будет в этом месяце зарабатывать и сколько в следующем. Вместо этого для каждого практически индивидуально мы (я или HR-менеджер) прописываем стратегию его развития в нашей компании. Что он будет делать в первые три вводных месяца, когда только осваивается на новой должности, и что потом. А с руководителями стратегия разрабатывается на ближайшие полгода-год. Мы доносим до человека то, какую пользу от него ожидаем и кем он может быть в компании. Прописываем дорожную карту, по которой он идет.
Вообще, для меня нет разделения, наемный сотрудник или нет. Каждый работающий в компании, как и ее владелец, вкладывает свои навыки в общие цели. Только я отвечаю еще за финансы и бухгалтерию. Мы в процессе работы распределяем наши роли. Каждый сотрудник — партнер, который отвечает за маленькую доверенную ему зону. Именно такое отношение повышает эффективность работы моих сотрудников.
Коротко подытожу. Нанимайте сотрудников, которые проявили себя на предыдущих местах работы и вообще в жизни. Обращайте их внимание на особенности вашей компании, чтобы человек понимал, что не стоит слепо копировать то, что он делал раньше. И показывайте каждому сотруднику его ценность и перспективы. В результате всех этих действий вы получите команду эффективных сотрудников.
Автор: Гейн Виталий — Владелец сети розничных магазинов, основатель онлайн-школы для предпринимателей «Код управления»
