В советское время каждое предприятие тщательно взращивало мастеров и директоров из собственных специалистов разной степени талантливости. О том, нужно ли это, особо не задумывались. «Утекать» за границу не дозволялось, мигрировать к конкурентам было не по-товарищески. Деньги и время, потраченные на обучение или переподготовку работников, всегда возвращались к компаниям в виде «золотых рук» или «светлых голов». Перестройка обрубила эту практику на корню. Потом, как это водится, схватились за голову, но утраченного вернуть не смогли, уж слишком сильно успело всё измениться. Изобретением велосипеда занялись уже в эпоху основательно сформированных рыночных отношений, благо, из-за границы потекли к нам схожие идеи. Детище окрестили кадровым резервом и взялись за него с удвоенной силой. Идея вроде и не новая: раньше так хорошо работала, и модным трендом уже стала, а споры все никак не утихают.

Нужен ли вообще кадровый резерв? Это просто дань моде или реально работающий инструмент подготовки приемников на вышестоящие позиции? И почему многие проекты по формированию и развитию кадрового резерва заканчиваются самым плачевным образом? Прежде чем размышлять над этими вопросами, приведу пару примеров.

Пример 1:

2012 год. Крупнейший Российский банк, участник ТОП-10 банков России в 5-ый раз формирует кадровый резерв на руководящие позиции. Во всех Региональных филиалах и в центральном офисе кипит работа. Цели и задачи поставлены. Новая концепция разработана. Все претенденты прошли оценку. Сформирована программа развития кадрового резерва на 2 года. С каждым участником составлен индивидуальный план развития. В завершение первого этапа в Москве проходит масштабная конференция с участием представителей всех регионов. Выступают Члены правления банка, известные Российские спикеры. Всё предвещает успех проекта.

2014 год. Кадровый резерв банка расформирован. Программа свёрнута. Многие резервисты, так и не заняв предполагаемые для них должности, покинули банк.

Пример 2:

Крупная Российская компания. Численность более 7 тысяч сотрудников. По приказу Генерального директора формируются кадровые резервы руководителей высшего и среднего звена. Все претенденты проходят оценку по компетенциям. С каждым составляется индивидуальный план развития. Подготовку резервистов среднего звена берет на себя Корпоративный университет компании, высшего звена — один из крупных Российских ВУЗов.

1-ый год обучения. Программа идет успешно. Участники активны. На тренингах и занятиях — полные залы. Резервисты разрабатывают и внедряют различные проекты по развитию предприятия.

2-ой год обучения. В компании начинаются изменения. Сотрудники (в том числе и многие резервисты среднего звена) попадают под сокращение. Оставшиеся, не видя перспектив, перестают посещать занятия, проводимые Корпоративным университетом. Работа с высшим звеном также идёт на убыль. Из 14 резервистов только 8 проявляют активность, остальные 6 числятся в кадровом резерве формально. 2-ой год реализации программы признаётся практически проваленным.

В результате двухлетней работы по проекту только двое руководителей занимают вышестоящие позиции. Остальные либо остаются на своих должностях, либо попадают под сокращение.

В обоих случаях на обучение резервистов организации потратили несколько миллионов рублей. По сути, эти деньги оказались выброшенными на ветер. Чтобы понять, почему две крупные, успешные компании оказались в такой ситуации, а многие другие фирмы не могут эффективно реализовать программу формирования и развития кадрового резерва, необходимо посмотреть на компанию, как на единый организм, представить её как систему, все части которой влияют друг на друга и друг от друга зависят.

Работая внутренним сотрудником компании в прошлом, и консультантом по управлению в настоящем, я разработал свою классификацию компаний с точки зрения подходов к управлению персоналом. По этой классификации, все организации можно условно разделить на 4 группы в зависимости от того, что поставлено во главу угла — система, как высшая ценность, или сотрудник. Почему именно эти критерии лежат в основе классификации, спросите вы, и откуда они взялись? Обладая умом, стремящимся всё акцептовать и всему придать некую форму и концепцию, сотрудничая с разными компаниями и проведя сотни интервью с руководителями и сотрудниками, я сделал вывод, что на политику управления персоналом влияют именно ориентация на прибыль или издержки в сочетании с тем, кто стоит во главе угла — люди или система. И если вы сейчас посмотрите на свою компанию через эту призму, то вы сразу определите место вашей компании в данной концепции.

Давайте разберём каждую группу подробнее:

1. «ЛЮДИ-ВИНТИКИ».

В таких компаниях высокая ориентация на СИСТЕМУ и на СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК, что проявляется во всех сферах деятельности компании.

Корпоративная культура обезличена. Сотрудники воспринимаются как «винтики» в большом механизме компании. От высшего руководства до руководителей линейного уровня отношение к сотрудникам жёсткое, авторитарное, требующее беспрекословного подчинения структуре и иерархии. В такой компании все коммуникации жёстко регламентированы, обращение к вышестоящему руководству возможно только в соответствии с установленными регламентами. Важнее не результат, а уважение к системе, к иерархии, к правилам и существующим регламентам. Инициатива наказуема и не поддерживается. Поддержка от руководства минимальная.

Уровень ЗП ниже рынка, есть система бонусов у бизнес-подразделений. У остальных подразделений система бонусов либо отсутствует, либо работает формально, не способствуя повышению эффективности компании.

Социальный пакет минимальный для всех рядовых сотрудников и очень хороший для высшего руководства.

Мотивационные модели нацелены на изгнание ненужных. В компаниях этой группы мотивация строится не только на бонусах за достижения, но и на наказаниях за любые промахи и отсутствие результата.

Обучение и развитие персонала минимальное. Обучают в таких компаниях, только если это нужно системе и осуществляется за счёт сотрудников. В таких компаниях хорошо развито профессиональное и обязательное обучение, без которых компания просто не сможет эффективно существовать. Управленческое обучение и обучение специалистов практически не развито и появляется в основном по инициативе генерального директора или руководителей структурных подразделений. Если обучение идёт от Учебных центров — это воспринимается чаще всего негативно со словами «не отвлекайте наших людей от работы, если вам самим нечем заняться…».

Развитие кадрового резерва осуществляется только тогда, когда этого требует система. Если кадровый резерв оказывается не нужен системе по какой-то причине — его обучение и развитие становится либо формальным, либо прекращается совсем. Возможности для роста существуют только у тех, кто соответствует данной системе независимо от других показателей. Чаще всего отбор осуществляется формально по рекомендациям руководителя, реже — системно, на основании выработанных критериев, но даже их наличие не всегда бывает объективным.

Нематериальные методы мотивации персонала минимальны, ограничены бюджетом и чаще всего сильно зависят от инициативы руководства в конкретных подразделениях.

Драйверы компании — личность руководителя, а также «кнут и пряник». В таких компаниях очень многое зависит от руководителя, по инициативе которого всё и происходит в подразделении. Такие руководители берут на себя «барьерную» функцию — защищают своих подчинённых от слишком сильного воздействия системы.

2. «СОКОВЫЖИМАЛКИ».

В таких компаниях высокая ориентация на СИСТЕМУ и на ПРИБЫЛЬ, что проявляется во всех сферах деятельности компании.

Корпоративная культура жёсткая. Сотрудники, как и в первой группе, воспринимаются как «винтики» в большом механизме компании. Выполняешь и перевыполняешь планы — ты герой, и тебе даются соответствующие преференции, если не выполняешь план — тебя жёстко удаляют из системы за ненадобностью. Людей «выжимают по полной» и дают им возможность расти, пока они эффективны. Как только эффективность падает — сотрудник идёт на улицу. В отличие от 1-ой группы, здесь поддерживается только та инициатива, которая обеспечивает доходность компании и которую можно монетизировать.

Уровень ЗП высокий у сотрудников бизнес-подразделений, выполняющих и перевыполняющих планы, и ниже рынка — у всех остальных. Система KPI, прежде всего, направлена на достижение прибыли, и в меньшей степени — на сокращение издержек.

Социальный пакет хороший у сотрудников бизнес-подразделений и ТОП-менеджмента и средний у всех остальных подразделений.

Мотивационные модели нацелены на удержание лучших и выдавливание слабых — жёсткие KPI и критерии оценки. Модели полностью сонастроены на получение прибыли и привязаны к жёстким бизнес-показателям.

Обучение и развитие персонала максимально для бизнес-подразделений (до 90% всего обучения), и минимально (10%) для всех других подразделений. На обучение продающих подразделений направлен весь бюджет, руководство не скупится на покупку дорогих учебных программ и дорогих именитых бизнес-тренеров. Внедряются разные формы обучения и развития бизнес-подразделений: от полевого сопровождения, очных тренингов, до персональных коуч-сессий и Motivation Speech.

Развитие кадрового резерва осуществляется только тогда, когда это оправдано для бизнеса. В основном, кадровый резерв формируется под конкретные бизнес-задачи, должности или изменения, внедряемы в компании. К кадровому резерву предъявляются жёсткие требования, как на входе, так и в процессе подготовки. Можно легко «вылететь» из кадрового резерва, например, систематически не выполняя домашние задания или не посещая занятия. На развитии кадрового резерва не экономят, привлекая лучших экспертов и консалтинговые компании. Делают это системно, много вкладывая времени, сил и ресурсов. Взамен требуют полной отдачи, готовности ринуться «в бой» в другой регион, филиал, в развитие нового направления и т. д.

Нематериальные методы мотивации персонала минимальны для «середнячков» и сотрудников поддерживающих подразделений, и разнообразны для лучших (например, бизнес-завтраки с ТОП-менеджерами компании, походы в театр, прыжки в аэродинамической трубе и т. д.).

Драйверы компании — результат, бизнес-показатели. Каждый сотрудник меряется через бизнес-показатели, и если ты — лучший, то вся система будет работать на тебя, на удержание и продвижение тебя. Роль руководителя в таких компаниях минимальна.

3. «ПЕРСОНАЛ — ЦЕННОСТЬ».

В таких компаниях высокая ориентация на СОТРУДНИКОВ и на СОКРАЩЕНИЕ ИЗДЕРЖЕК.

Корпоративная культура семейная. Сотрудники — это ценность компании и очень многое делается для них. Как правило, в таких организациях люди работают подолгу (5 лет и более), большая часть персонала — это близкие друзья, родственники. В такие компании чаще всего попадают по рекомендациям действующих сотрудников, в них сложно попасть со стороны, особенно на руководящие позиции. При сильной семейственности может страдать результат, так как «своих» не увольняют. В таких компаниях со скрипом проходят изменения, так как, если их не принимают, то не принимают все, и все, как единая семья, встают против таких изменений. Инициатива поощряется, каждому дают шанс попробовать, даже если это не приведёт к высоким показателям, главное — чтобы это способствовало удержанию и развитию персонала.

Уровень ЗП находится на уровне рынка или чуть ниже, высокие зарплаты — редкость (есть строительная компания в Москве, у которой ЗП очень высокие и не привязаны к бизнес-показателям — но это исключение из общего правила). В компании существует система бонусов для всех подразделений.

Социальный пакет хороший у сотрудников всех подразделений.

Мотивационные модели нацелены на преемственность, на удержание всех сотрудников компании, независимо от эффективности и бизнес-показателей.

Обучение и развитие персонала одинаковое для всех сотрудников, но чаще всего хаотичное, не системное, и организуется по каким-то конкретным запросам. В основном, обучение проходит по одному из двух вариантов: 1) один раз в год, качественно и за большие деньги; 2) несколько раз в год с минимальными затратами.

Развитие кадрового резерва осуществляется в основном для удержания персонала. У каждого сотрудника есть возможности профессионального и карьерного роста, но из-за ограниченности бюджета обучение и развитие резервистов, как правило, осуществляется своими силами и не системно. В кадровый резерв набирают практически всех желающих, или по формальным критериям. В целом, резерв набирается на будущее и чаще всего после его выпуска руководство не знает, что с ним делать дальше. В обучении к резервистам относятся лояльно, мало что требуя от них взамен.

Нематериальные методы мотивации персонала разнообразны, но ограничены бюджетом. Стараются применять разные методы, но с использованием своих сил и с минимальными затратами. Например, совместные чаепития, участие во внутренних спортивных мероприятиях и т. д.

Драйверы компании — семейная корпоративная культура и собственник бизнеса. Корпоративная культура работает на удержание людей в компании. Сотрудники работают по многу лет на одном месте и даже не рассматривают возможность ухода — всем комфортно и всех всё устраивает. Многие инициативы идут от собственника бизнеса, который и является «автором» семейственности.

4. «ПЕРСОНАЛ В СТИЛЕ ФАН».

В таких компаниях высокая ориентация на СОТРУДНИКОВ и на ПОЛУЧЕНИЕ ПРИБЫЛИ.

Корпоративная культура лояльная. Сотрудники — это ценность компании и очень многое делается для них, но, в отличие от 3-ей группы, денег на персонал не жалеют. Как правило, в таких компаниях низкая текучесть, так как организация удовлетворяет по возможности все потребности сотрудников и даёт им широкие возможности в самореализации и развитии. Любой работник может напрямую обратится со своей проблемой или идей к ТОП-менеджменту компании и быть уверенным в том, что его проблему или идею рассмотрят и помогут в её решении и реализации. Инициатива поощряется, сотруднику дают шанс попробовать реализовать свою идею, если она позволяет компании стать более успешной. Всё настроено на получение прибыли и если сотрудник знает, как её повысить, то пусть идет и действует, а система поможет. Важнее результат, а не уважение к системе, иерархии, правилам и существующим регламентам.

Уровень ЗП высокий или выше рынка, ежегодно индексируется. Оплата труда высокая у всех сотрудников разных подразделений. Система KPI направлена на получение прибыли и, в случае выполнения бизнес-показателей, уровень заработной платы может быть очень высокий, особенно в бизнес-подразделениях.

Социальный пакет широкий и интересный у сотрудников всех подразделений.

Мотивационные модели нацелены на удержание персонала всех структурных подразделений, особенно лучших, которые проявляют инициативу и нацелены на результат.

Обучение и развитие персонала: компания предоставляет безграничные возможности для профессионального и карьерного роста. Чуть ли не с первого дня работы в компании, с каждым сотрудником простраивается система его обучения и развития. Любой сотрудник может совершенствоваться во всех областях и сферах, даже если функционально он к ним не имеет отношения. К примеру, изучать английский язык, учиться создавать и проводить презентации и т. д.

Развитие кадрового резерва строится системно на всех уровнях. У всех сотрудников есть возможности для карьерного роста, и, при наличии потенциала у работника, компания готова растить и развивать его. Для каждой должности в организации есть чётко выработанные критерии отбора резервистов (управленческая модель компетенций, профессиональные стандарты). Создаются все условия для развития участников кадрового резерва, как на этапе подготовки, так и после выпуска: их поддерживают, за каждым закреплён куратор из вышестоящих руководителей, для них организуются стажировки, обмен опытом и т. д.

Нематериальные методы мотивации персонала разнообразны и интересны, даже в чём-то необычны. Организации много вкладывают в нематериальные методы мотивации и делают это системно, удовлетворяя практически все потребности своих сотрудников. В таких компаниях существуют комнаты релаксации, зоны для отдыха, бесплатное питание, бесплатные путешествия для лучших сотрудников, встречи с ТОП-менеджментом и т. д.

Драйверы компании: ВАУ! Команда! Каждый сотрудник чувствует свою значимость для компании и ощущает свой вклад в развитие компании. Все это способствует мотивации сотрудника на достижение высоких показателей.

Конечно, весь список характеристик может и не присутствовать в какой-то конкретной компании, при этом, ориентация на тот или иной вид управления остается. Понимая приоритеты компании, вы сможете предугадывать возможные риски и последствия в работе с кадровым резервом. Рассмотрим подробнее, какие плюсы, минусы, риски и угрозы есть у каждой группы в работе с кадровым резервом.

Перечисленные характеристики описывают компании в условиях стабильности. Если же происходят изменения в самой компании или наступает кризис в отрасли, стране, то характеристики меняются. Вот как будут выглядеть описанные выше группы в условиях нестабильности:

Анализируя все вышесказанное, попробуем ответить на вопросы, прозвучавшие в начале статьи. Как показывает описанная нами классификация, разница в процессах формирования и развития кадрового резерва у каждой группы весьма существенна. Именно эта разница зачастую становится тем «камнем преткновения», не заметив который можно остаться «не у дел», владея самыми лучшими и действенными программами и проектами. Стоит ли вообще заниматься развитием кадрового резерва? Мой ответ — однозначно стоит. Только браться за это нужно, понимая, что таится за фасадом той или иной компании, какие подводные камни встретятся в работе, куда поведет общий поток, и какие незримые течения помогут причалить к нужному берегу.

Ну и «на закуску» раскрою еще несколько секретов. В качестве «вишенки» для почти готового пирога предлагаю факторы успеха. Эти рекомендации помогут наметить шаги, ведущие к цели успешного формирования и развития кадрового резерва.

Факторы успеха Кадрового резерва:

определите, к какой группе относится ваша компания, и простройте стратегию развития КР, исходя из возможностей, которые даёт данная группа;
оцените все минусы и риски, с которыми вы можете столкнуться при работе с КР и продумайте ваши действия на опережение;
перед формированием КР убедитесь, что вы точно понимаете: ЗАЧЕМ вам нужен КР;
— КАКИЕ именно резервисты вам необходимы;
— под КАКИЕ конкретные цели и задачи компании вы формируете КР;
— КАК вы будете развивать резервистов;
— ЧТО вы будете делать с резервистами после того, как закончится программа их подготовки;привлекайте топ-менеджеров на все этапы создания и развития КР, управляя системой планирования преемственности;
привлекайте топ-менеджеров на все этапы создания и развития КР, управляя системой планирования преемственности;
создайте в компании установку на таланты, например, через включение в KPI руководителей «Наличие преемника»;
обеспечьте видимость резервистов перед топами через проведение Комитетов по талантам и систему менторинга;
увязывайте подготовку резервистов с рекрутингом, обучением руководителей, карьерным планированием и управлением эффективностью деятельности (если оно ведется);
оценивайте потребности бизнеса в преемниках на 5 лет вперед;
нивелируйте субъективное мнение руководителя о кандидате в резерв через использование формальных процедур и инструментов отбора;
давайте резервисту обучение под текущую роль и развивающее обучение для подготовки к будущей роли;
сопровождайте каждого резервиста персонально до момента назначения на новую роль.

Формирование и развитие кадрового резерва — это не просто очень важная, а стратегически важная задача. При системном подходе эта работа станет не только вкладом в будущее, но и изменит настоящее.

Источник: Сергей Кулыгин, руководитель консалтинговых проектов,

HR-директор компании «Банк жилищных решений»

27 июня 2016 г.