Работу HR-менеджеров сотрудники обсуждают и кулуарно, и в интернет-пространстве. Положительные отзывы при этом – редкость. Как преломить общее негативное мнение об HR-работе? Как изменить имидж HR-департамента, если, по отзывам сотрудников, каждый «HR-менеджер раздражает»? Кейс из практики одного HR-отдела – в статье.
Из материала вы узнаете:
- Как выявить причины негативного отношения к HR-службе;
- Как недовольство HR-службой проявляется на практике: кейс одной компании;
- Как подготовиться к исследованию отношения сотрудников компании к HR-службе: «случайная беседа» с подтекстом;
- Как анализировать мнения сотрудников об HR-службе;
- Какие способы по улучшению имиджа отдела персонала можно использовать.
Для людей, незнакомых с HR-профессией, HR – «личность непонятная». Многим не совсем ясно, чем же он занимается во время работы. С сотрудниками беседует, подбором новичков в компанию озадачен. Спешит на доклад к руководству, о делах нехороших доложить, что в коллективе творятся. Или же вовсе бумаги с места на место перекладывает? Разве все это можно назвать работой?!
Впрочем, недостаточная информация о сущности труда HR-работников – еще не самое худшее. Сложнее побороть мнение, которое сложилось у людей по принципу «Пастернака не читал, но осуждаю!».
Негативная риторика по отношению к работнику HR-службы сводится к одной фразе: «HR-менеджер раздражает». Причем раздражение к HR-специалисту испытывают именно те, для кого он трудится-старается. Такая обратная не очень-то мотивирует. Что можно в данной ситуации предпринять?
Как выявить причины негативного отношения к HR-службе
Вначале следует установить причины, вызывающие негативное отношение к HR-менеджерам в вашей компании, чтобы затем избрать направление действий, нейтрализующих факторы раздражения. Приведем перечень самых распространенных причин недовольства сотрудников HR-департаментом.
Причина 1. Кроется в недостатке информации о работе HR-в и подменяется несоответствующими действительности слухами и кривотолками.
Причина 2. Это проблема положения специалистов HR-в в компании, как в поговорке: «От одного берега отстал, к другому не пристал». По-хорошему надо, чтобы начинаниям и идеям HR-в уделялось должное уважение и поддержка со стороны руководства. Однако практика зачастую показывает обратное – невнимание и безразличие управленцев.
Причина 3. Низкий уровень квалификационных знаний и навыков среди отдельных HR-сотрудников при том, что профессиональная планка заявлена высокая.
Причина 4. Проблема « легкого» отношения к управлению, как к обучению и лечению традиционно присуща представителям российской деловой культуры. Затронуло это и HR-менеджмент. Ведь, по мнению общественности, лечить, учить и управлять все умеют. Значит, нет уважения к труду HR-специалистов.
Причина 5. Наличие персональных человеческих ошибок конкретного HR-работника (а для HR-а расплата за промахи особенно болезненна).
Что касается причин 2 и 4, то в связи с установками в обществе, они вряд ли поддадутся внешнему воздействию. 3 причину можно устранить, если признавший факт ее существования HR-работник приложит для этого максимум усилий. Причины 1 и 5 можно подкорректировать в течение непродолжительного периода времени.
Редко, когда проблема «HR раздражает» зависит от одной причины. Необходимо работать с несколькими факторами риска. Разберем кейс.
Как недовольство HR-службой проявляется на практике: кейс одной компании
В одной крупной производственной компании с персоналом численностью до 1,5 тыс. работников появилась HR-служба. Сотрудники отдела по управлению персоналом на протяжении первых пяти лет со дня основания компании трудились как простые кадровики – вели кадровое делопроизводство, проводили аттестации работников, курировали профессиональное обучение и так далее.
Со временем потребность обучения работников побудила руководителей полностью изменить концепцию деятельности отдела по управлению персоналом. В настоящее время HR-ы выполняют задачи всего спектра HRM: это и подбор новых сотрудников, и организация обучения, и проведение тренингов, и оценка персонала, и подготовка корпоративных мероприятий, и другое. HR-отдел состоит из пяти сотрудников, одна из них – заместитель директора по персоналу Мария.
Мария рассказывает:
– В компании нас по-прежнему именуют кадровиками. Каждый раз приходится без обид поправлять. Ведь многим, включая и высших руководителей, непонятны различия между кадровой работой и функциями службы управления персоналом. Со временем ситуация меняется, но не так быстро, как хотелось бы. И вообще, даже со стороны значимых в отношении помощи нам людей, если кто-то из сотрудников HR-отдела высказывал инициативные предложения по работе, ответной реакцией были недоумение, раздражение, сопротивление. Постоянный сарказм, намеки на недостаточный уровень профессионализма и компетентности работников по персоналу. Подобное отношение мешает нормально трудиться.
Можно, конечно, весь негатив отнести на счет особых обстоятельств, специфики компании, менталитета, культуры. Но мы решили кардинально менять имидж HR-службы. А начать – с поиска и диагностики «слабых мест», чтобы в дальнейшем осмыслить, в каких направлениях строить политику более качественных коммуникаций.
Действительность российского бизнеса располагает достаточным количеством подобных примеров, когда некоторые подразделения компании подвергаются своего рода остракизму. Однако во взаимодействии специалистов HR-отдела и сотрудников, включая как высшее руководство, так и рядовых исполнителей, должно присутствовать доверие. Отсутствие доверия свидетельствует о том, что сотрудники HR-отдела свою зарплату получают попусту. Они не сумеют получить нужный результат ни при каких условиях. Значит, диагностика ситуации действительно необходима, если HR-м важен не только их заработок, но и результат.
Как подготовиться к исследованию отношения сотрудников компании к HR-службе: «случайная беседа» с подтекстом
Мария рассказывает:
– Чтобы избежать ненужных попыток самобичевания или самооправдания («специалисты мы те еще, поэтому и не уважают», «корпоративная культура у нас оставляет желать лучшего»), проводить исследования мы решили многовекторно. Деликатность задачи осложняла процедуру. Ведь напрямую нельзя спросить у сотрудника, чем его раздражает представитель службы по персоналу. Получается, официальные способы – опросы, анкетирования – отпадают. В качестве основного приема исследования мы выбрали интервьюирование в формате «случайная беседа».
Необходимая подготовка состояла из следующих действий:
- Определиться с кругом лиц, мнение которых о работе сотрудников по управлению персоналом мы хотели выяснить;
- Продумать и сформулировать вопросы, при помощи которых можно затронуть тему претензий к HR-работникам;
- Проработать сценарий беседы (разговора в непринужденной форме), в ходе которого эти вопросы нужно задать собеседникам. Полученные ответы мы решили записывать после окончания беседы, так, чтобы респондент не видел.
По горячим следам составили отчет в свободной форме, но с обязательным указанием заданных респонденту вопросов, его ответов с описанием реакций невербального поведения и своего впечатления от беседы. При этом мы не ставили себе временные рамки, приоритет отдавался качеству, сроки позволяли.
Охватить исследованием сразу несколько направлений было удачной идеей. Большой плюс также за формат «случайной беседы», который помог получить достоверную «нефильтрованную» информацию. Квалификация и навыки команды HR-в помогли грамотно провести интервью со скрытыми мотивами.
Предварительные действия перед исследованием также были выбраны правильно:
1. Важно определиться с кругом респондентов. Это должны быть сотрудники, обладающие в компании определенным положением, с безукоризненной репутацией мудрых людей. Еще одна деталь в этой характеристике – обязательная трансляционность (их помощь в быстром распространении актуальной информации). Разумеется, стоит помнить о том, что когда профессионал проводит интервью, он ставит целью не только получить от респондента информацию, но также воздействует на его точку зрения, чтобы увидеть проблему в ином, противоположном ракурсе.
2. Перед беседой следует точно знать, какую цель вы преследуете. Интервьюеры, учитывая это, должны заранее оговорить возможные понятийные и речевые конструкции.
3. Следует своевременно продумывать то, как и в каком направлении может пойти беседа. Можно заранее «обыграть» различные варианты, ориентируясь на получение нужного вам результата.
Оправданным было решение не ставить рамок при реализации проекта «случайных бесед». В ходе проведения таких разговоров не должно быть никаких торопливых действий с вашей стороны. Интервью следует вести в спокойном темпе, без давления на собеседника.
«HR-менеджер раздражает», но как? Мнения сотрудников об HR-службе
Мария рассказывает:
– За два месяца нами было опрошено около 80 человек. В среднем на проведение отдельного разговора уходило от 15 до 30 минут. Беседовать приходилось в разных местах – на автомобильной парковке, в кафетерии. Обязательным условием выбора места беседы являлось отсутствие сторонних свидетелей. В список опрашиваемых включались сотрудники компании – от высших управленцев, авторитетных профессионалов, до перспективной молодежи.
Результаты диагностических исследований буквально ошеломили нас! Работники HR-отдела узнали о себе и своей службе столько нового. В последующие рабочие дни, уделяя в конце дня проекту 40 минут, мы стали подводить итоги эксперимента. Эмоции захлестывали HR-в, многое вызывало удивление, смех, некоторые высказывания респондентов заставляли сердиться, были и такие, что трудно представить.
Выводы из исследования мы сделали такие: сотрудники компании в большинстве понятия не имели о сущности работы специалистов по управлению персоналом. Многие работники вообще не задумывались, для каких целей создавалась в компании HR-служба. Получилась следующая картина, если взглянуть на ситуацию глазами коллег: в компании существует целый отдел «не пойми кого», которые занимаются «непонятно чем», да вдобавок за это имеют приличную зарплату! Причин и поводов для раздражения более чем достаточно.
Из тех, кто хоть что-то слышал или читал о функционале службы по персоналу, считали, что основная обязанность службы – «извещать начальство» (в смысле доносить) о негативных ситуациях в коллективе. Или оказывать помощь в «выжимке из работника всего что возможно, а затем умении избавиться от него так, чтобы он и не мыслить не мог о предъявлении претензий». Еще «заниматься подбором новых работников, их обучением и организацией корпоративов».
Наши коллеги поделились также мнением, что HR-менеджеры слишком важничают и держатся обособленно. Немалое число нареканий и претензий были посвящены манере поведения, деловым качествам, даже тому, как одеваются HR-ы.
Итоги – провал по всем позициям. Надо ли говорить, что мы решили не доводить до руководства полученные результаты. Зато стало ясно направление дальнейших действий, и с возможными контрмерами мы определились.
Стоит обратить внимание на следующий факт: специалисты по управлению персоналом не опустили руки, зациклившись на переживаниях, а приступили к подготовке ответных мер. Посмотрим, каких?
Какие способы по улучшению имиджа отдела персонала можно использовать
Мария рассказывает:
– 1. Мы разработали серию PR-мероприятий, с помощью которых стали информировать персонал компании обо всем, что касалось работы службы. Все стало доступным: успехи и достижения, неудачи и промахи.
Доводили сведения по всем доступным каналам: через печатное издание вкупе с внутренним сайтом компании и группами в социальных сетях. Сумели договориться с руководителями о регулярности выступлений во время проведения общих собраний и планерок. Активно включили ресурс личных контактов. Обращение к коллегам для оказания помощи в решении конкретных задач стало более адресным, что, несомненно, способствовало повышению доверия к службе.
2. Осуществили разработку небольшой унифицированной программы по тематике «управление персоналом». Для управленцев высшего и среднего звена, небольшого числа желающих усовершенствоваться специалистов высокой квалификации и представителей кадрового резерва было организовано обучение. Главной целью было сформировать у ключевых сотрудников общий взгляд на задачу управления персоналом.
3. Пересмотрели отношение к HR-департаменту с учетом персональных претензий. Это оказалось самым сложным. Мы признали, что HR-специалист, который проводит тренинги с производственными работниками, должен соответствующим образом выглядеть и вести себя. Не стоит раздражать специальной терминологией и англицизмами тех, кто не ориентируется в HRM. Среди работников HR-отдела вопрос стал поводом для жарких споров. В итоге пришлось заново переписать стандарты взаимодействия с работниками других служб и подразделений, заодно мы определились с правилами дресс-кода для сотрудников HR-отдела (официальный дресс-код был, но его особо не придерживались).
Осознание того факта, что HR-сотрудникам важно регулярное повышение квалификации, заставило нас обратиться к руководству с предложением по созданию обучающей программы непосредственно для HR-в. И мы получили поддержку.
Как поменялось отношение к HR-менеджерам в компании после старта контрмер
Изменения не заставили себя ждать. Вначале небольшие, но постепенно, в течение полугода после проведения исследований, перемены стали действительно зримыми. В настоящее время, если задать вопрос любому сотруднику той компании о работе HR-в, ответ получите довольно скоро. Сведения доступны и открыты всем сотрудникам. Активнейшим образом информация «продвигается в народ».
Благодаря обучению значительно возрос уровень управленцев компании. Руководители стали больше внимания уделять «человеческим вопросам», таким как мотивация, обратная связь, обучение и тому подобное.
Изменения затронули и самих HR-менеджеров, история встряхнула их. Стараясь честно следовать новым стандартам, сотрудники службы вскоре заметили, что персонал компании изменил свое отношение к ним в лучшую сторону, стал спокойным и доброжелательным. HR-ы перестали быть «непонятными» и «неформатными» для коллег, прекратив тем самым раздражать сослуживцев.
Источник: Журнал «HR-Директор»
