Роб Кросс, Питер Грей
Если вы надеетесь плавно включиться в работу в новой для вас организации, первое, что необходимо сделать, — обзавестись союзниками, которые обеспечат вас информацией, ресурсами и поддержкой, необходимой для успеха. Но редкая программа адаптации новых сотрудников дает конкретные советы о том, как наладить эти важные связи.
Наше исследование, проводившееся в последние 10 лет, показывает, что в условиях сильной корпоративной культуры новому сотруднику требуется от трех до пяти лет на создание полноценной сети связей. Недавно мы задались вопросом, можно ли ускорить этот процесс и разработать оптимальный план, в соответствии с которым новый сотрудник будет обзаводиться знакомствами.
Мы наблюдали за людьми, начинающими работать в компаниях с коллективом от нескольких сотен до более чем 40 000 человек, и сравнивать их успех в построении социальных связей с ежемесячными данными о текучести кадров. Мы хотели найти новичков, которые обзавелись связями (и повысили свою эффективность) гораздо быстрее своих коллег, приступивших к работе одновременно с ними и прошедших одни и те же этапы работы в организации – первые девять месяцев, два и четыре года, в которые риск ухода считается наибольшим.
Мы сделали несколько удивительных открытий. Во-первых, вопреки расхожему мнению, «укрепление своего бренда» в глазах большого числа сотрудников не лучший вариант для построения социальных связей в организации. На самом деле оно коррелировало с увольнениями на второй и четвертый год работы. Успешные же новички напротив заводили знакомства более избирательно и менее поверхностно. Они много встречались с людьми, но на этих встречах задавали множество вопросов, предлагали свои знания и помощь, если в этом была необходимость, способствовали взаимным победам и укреплению общего духа компании. Грег Прайор, глава службы персонала в компании Workday, принимавшей участие в нашем исследовании, говорит, что эти сотрудники привлекали людей в свой круг, а не пытались ворваться в их. «Мы учим своих сотрудников привлекать людей своими идеями и с первого дня генерировать позитивную атмосферу при взаимодействии, — поясняет он. — Если вы освоите этот подход, вам будет легче обрасти связями».
Мы также обнаружили, снова вопреки общепринятому представлению, что новичкам не нужна прочная связь с формальным наставником или лидером в первые девять месяцев работы. Для долгосрочного успеха важнее ранний контакт с лидерами, формирующими общественное мнение, — теми, кто обладает обширными связями в организации, кто может познакомить с производственным опытом и нормами — а также другими новичками, которые могут стать единомышленниками.
Особенно важно, что эффективно общающиеся люди меняют стратегию через два и четыре года работы в организации. Они начинают упорядочивать взаимодействие с близкими коллегами, в результате чего их спрос на сотрудничество снижается на 18-24% по сравнению с коллегами, но в то же время они расширяют границы и знакомятся с людьми из других отделов и подразделений и с теми, кто разделяет их ценности и интересы, даже при отсутствии краткосрочных стимулов. В результате возникают новые возможности для инноваций в масштабе всей организации и ощущение значимости работы. Это повышает производительность и заинтересованность.
Компания Booz Allen, которая принимает на работу более 100 квалифицированных сотрудников в неделю, — еще один наш партнер по исследованию. Она проводила анализ рабочих связей для обновления программы адаптации новых сотрудников, чтобы помочь им завязать нужные знакомства в нужное время. Кроме обучения методам привлечения людей в свой круг (а не навязывания им своего общества) эта программа поощряет групповые контакты и выступает с инициативой встреч между новыми и авторитетными сотрудниками, а не традиционного общения с наставниками и менеджерами. «Мы не просим людей заводить множество знакомств, — говорит Дэвид Силвестер, директор по обучению и развитию компании. — Целенаправленные контакты оказывают гораздо более значительное и быстрое воздействие на производительность новых сотрудников, и они работают с удовольствием».
Об авторах. Роб Кросс — профессор глобального лидерства в колледже Бэбсона и соавтор книги «The Hidden Power of Social Networks» (Harvard Business Review Press, 2004). Питер Грей — профессор школы коммерции Макинтайр университета Вирджинии и старший редактор Journal of the Association for Information Systems.
