Два взгляда на один вопрос: зависит ли мотивация сотрудников от зарплаты и разных бонусов

Людмила Клепова

В этой колонке представлены два взгляда на вопрос о мотивации сотрудников — рекрутера и тренера Людмилы Клеповой, главы HR Atsearch, и C&B-менеджера Екатерины Симоновой, которая является HR-консультантом по аналитике и HR Dashboard. Они ответили на важные вопросы о мотивации и объяснили свои позиции.

Сколько живет денежная мотивация?

Екатерина Симонова: давайте будем честны: мы ходим на работу ради денег. Сколько будет жить денежная мотивация? Здесь подойдет высказывание Эрнеста Хемингуэя: «Дайте человеку необходимое — и он захочет удобств. Обеспечьте его удобствами — он будет стремиться к роскоши. Осыпьте его роскошью — он начнет вздыхать по изысканному. Позвольте ему получать изысканное — он возжаждет безумств. Одарите его всем, что он пожелает, — он будет жаловаться, что его обманули и что он получил не то, что хотел».

Человек развивается и растет каждый день, вместе с этим растут и его потребности. Сколько же живет денежная мотивация – ровно до тех пор, пока у человека не появятся новые потребности.

Людмила Клепова: денежная мотивация живет очень недолго, если речь идет о «перекупке» сотрудника. Например, удержание увольняющегося сотрудника путем простого повышения зарплаты или переманивание эксперта от конкурента на равнозначную позицию и задачи даст очень кратковременный эффект.

Нужно мотивировать деньгами недоплаченных и лояльных специалистов. Даже на пике любви к компании мало кто в состоянии подолгу работать «за еду».

Разберем два реальных кейса.

1. Один из финалистов на позицию разработчика Java отклонил оффер нашего клиента, так как получил контроффер на более высокую зарплату и остался в своей компании. Но ненадолго. Спустя пару месяцев он все-таки перешел в банк на еще лучшие финансовые условия. Наш рекрутер связался с ним к концу его испытательного срока и выяснил, что кандидат продолжает рассматривать предложения, чтобы понять, в каких еще компаниях платят больше. Это при том, что изначальный его доход, с которым он год назад начал поиск работы, был очень даже в рынке! И таких историй в нашей практике десятки.
Вывод: деньгами можно заманить специалиста или удержать на какое-то время, но денежная мотивация не дает гарантий лояльности сотрудника к компании и не обещает долгосрочных трудовых отношений.

2. Вторая история с талантливым дизайнером из известной ритейл-компании только внешне похожа на предыдущую. Он трудился в компании с удовольствием, был вдохновлен и влюблен в свои задачи. Но спустя пару лет стал задумываться о том, что было бы неплохо, если бы руководитель пересмотрел его зарплату. Некоторое время он скромничал, но однажды все-таки пришел к боссу с разговором о повышении оклада. Начальник выслушал сотрудника и пообещал подумать. Прошло два месяца, и дизайнер решил напомнить шефу о договоренностях. И начальник снова обещал подумать… два месяца.

Сотрудник был разочарован и потерял доверие к руководителю. Он обновил резюме и спустя месяц получил оффер на хорошие деньги в ИТ-компанию. Тут уж начальник расстарался и сделал контроффер на большие деньги. Но дизайнер отклонил его и, отработав положенные две недели, вышел в новую компанию, где и трудится до сих пор. И вы не найдете его резюме на hh.

Вывод: недоплаченность воспринимается специалистом как обесценивание собственных усилий и результатов. Отсутствие реакции руководителя на просьбу о повышении и несоблюдение договоренностей приравнивается к предательству. Вот правду говорят, сотрудники приходят в компанию, а уходят от людей.

Какими должны быть входящие условия, чтобы сотрудники могли быть эффективны?

Екатерина Симонова: кейс из жизни — устраиваясь HR-аналитиком в IT-компанию, входящую в российский топ-10 в этой сфере, на одном из последних этапов собеседования мне предложили самостоятельно выбрать нематериальную мотивацию. Выглядело это так: было предложено семь пунктов, из которых я могла выбрать два. В эти пункты входило: компенсация затрат на дорогу дом-работа/работа-дом, оплата мобильной связи, скидка на фитнес-абонемент и так далее.

Сотруднику не навязывают банальный ДМС в виде нематериальной мотивации, он сам выбирает, ради чего ему отдаваться работе полностью.

Людмила Клепова: что прописать в оффере? Предложить сразу зарплату, которую запросил кандидат? Оттолкнуться от его текущего заработка и накинуть 10-20%? Или дать ту же зарплату, но пообещать бонусы или повышение фикса после прохождения испытательного срока?

Каждый из нас был в ситуации ожидания оффера. Что мы ждали в нем увидеть? Что бы нас устроило? Как менялось наше отношение к компании, которая предлагала должность или условия ниже тех, которые обсуждались на встрече?

Доверие растворяется, лояльность падает, закрадываются обоснованные сомнения. Если вам нужен этот сотрудник, то предлагать ему невыгодные условия – совсем не работает на цель нанять его. Если же предложить желаемый уровень дохода невозможно сразу или вообще, обсудить этот момент с кандидатом просто необходимо заранее, до выставления оффера.
В этом случае, получая официальное предложение о работе, кандидат не будет чувствовать себя обманутым и примет решение на основании реальных фактов, а не негативных эмоций.

Зависит ли вовлеченность от зарплаты?

Екатерина Симонова: безусловно, да! Вспомним госструктуры, где мы порой для решения вопроса проводим целый день. В государственных компаниях уровень заработной платы не далеко уходит от МРОТа, как следствие: отсутствие вовлеченности и сервиса, сравните те же больницы государственные и коммерческие!? Небо и земля.

Людмила Клепова: еще одно модное суждение – условия должны быть достаточны, чтобы сотрудник вообще не думал о деньгах. Что означает, что если платить специалисту столько денег, что он вообще не задумывается, где бы взять еще на что-либо (сникерс или коттедж 🙂 ), он будет эффективен.

Одна из моих бывших компаний «кормила» целую армию ленивых менеджеров высшего звена, в то время как люди, приносившие реальные деньги, имели зарплаты ниже, чем у коллег из компаний-конкурентов. Отсюда мое убеждение, что фиксированная зарплата и вовлеченность никак не коррелируют.

Сотрудники, которых нельзя «перекупить», кто они?

Екатерина Симонова: это сотрудники максимально лояльные к компании. Вопрос в другом, как добиться этой лояльности у сотрудников?

Лояльность у сотрудников — это отражение отношения руководства компании к ним. Руководство должно понимать, что для формирования действительно эффективной лояльности, необходимо проявлять уважение к своим сотрудникам, выявлять их потребности и нужды. А что им нужно?

• Понимание системы управления. Четкое разграничение полномочий, зон ответственности, понимание иерархии позволяют структурировать всю систему управления и как следствие создать атмосферу доверия у сотрудников.
• Имидж компании. Конкурентоспособность компании на рынке — хороший стимул гордиться ей. Поэтому конкурентоспособность бизнеса однозначно повлияет на повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю.
• Искреннее уважение со стороны руководителя и дружеские отношения с коллегами для меня — это мечта.
• Заработная плата. Ее уровень должен объективно соответствовать уровню (или быть выше) компетенции сотрудника на рынке. Также все поощрения в виде премий будут способствовать увеличению лояльности.

Людмила Клепова: менеджеры задаются вопросом — что мы можем сделать, чтобы сотрудников нельзя было «перекупить»? Уверена, что «взять и сделать» в этом случае приравнивается к волшебству. Даже за большие деньги не уходят из компаний мечты. Но речь идет не только о крутых инновационных конторах мирового масштаба с зоной для боулинга и бесплатным просекко. Компания мечты индивидуальна для каждого и имеет следующие качества:

• люди мечты (коллектив объединен общими ценностями, сходным уровнем воспитания и интеллекта);
• босс мечты (подходящий стиль руководства, открытая коммуникация, взаимное доверие и ответственность);
• задачи мечты (интересные, развивающие задачи, цель компании помогает в достижении личной цели);
• возможности мечты (экстравозможности, такие, как новая роль, карьерный рост, релокация в Европу, корпоративный спорт,
• оплачиваемые путевки за границу, социальная поддержка в виде корпоративных детских садов или школ, для каждого свое);
• комфортные условия (уровень дохода, достаточный для комфортной жизни, — опять же для каждого свой).

Чтобы понять, является ли ваша компания для кандидата или сотрудника компанией мечты, нужно выявить мотивацию и проанализировать реальную ситуацию — что можно изменить в случае с конкретным специалистом, чтобы повысить лояльность к компании – сменить стиль руководства? Дать креативные задачи? Открыть новые возможности? Или дело все-таки в уровне дохода?

Всегда ли мотивация во благо?

Екатерина Симонова: «сколько человеку не дай, все равно будет мало», но, с другой стороны, мы добиваемся лояльности от сотрудника, а чем же еще, как не мотивацией добиться этого?
«Всегда ли мотивация во благо?» — да, всегда, но только при условии индивидуального подхода.

Людмила Клепова: есть выстроенные системы мотивации, которые включают в себя как материальную составляющую – плановый пересмотр зарплат, бонусы, премии, так и нематериальную – мероприятия, проекты, меры, предусмотренные для удержания или повышения лояльности сотрудников (обучение, тимбилдинги, корпоративные программы, подарки).
Все это формирует восприятие компании в целом, но поскольку не подразумевает индивидуального подхода, очень быстро превращается в «гигиенический фактор». Люди перестают воспринимать «плюшки» как ценность, а относятся к ним как к должному.

В одной очень модной ИТ-компании выстроен целый волшебный мир для разработчиков – специальное меню, бесплатная еда, видеоигры, гамаки, спорт-зоны и прочие излишества. С коллегой из HR этой компании мы встретились на одном из наших мероприятий, она поделилась сложностью.