Децентрализация организации как способ адаптации к VUCA бизнес реальности

Бесспорно, главным залогом преуспевающей в своей нише компании, является правильная и эффективная организация рабочей деятельности в условиях конкурентной и динамичной VUCA реальности современного бизнеса.

В основном, у каждого бизнеса организация рабочей деятельности строится на каких-то своих индивидуальных задачах, принципах и стратегии. И если пару десятков лет тому назад, как правило, успешные организации делали опору на техническую сторону производства, централизованное управление и закрытую корпоративную культуру, то в наше время, которое многими экспертами описывается как нестабильный, изменчивый, противоречивый и турбулентный VUCA мир, главной ориентацией многих компаний является

• потребитель
• децентрализованное управление
• открытая корпоративная культура.

Ориентация на потребительский сегмент – это основная стратегия повышения организационной эффективности во многих современных компаниях. Большинство компаний лидеров рынка стремятся сделать все возможное и не возможное, чтобы быть более гибкими в плане потребностей этой сферы рынка и иметь возможность оперативно влиять на свою конкурентоспособность, изменяя свое уникальное товарное предложение в угоду спроса целевой аудитории потребителей. Такая адаптивность и клиентоориентировалось требует гибкой и динамичной организационной структуры. Для многих корпорации ключом к успеху в этому вопросе является переход от централизации к децентрализации собственного бизнеса.

Сам принцип такого подхода состоит в создании относительно автономных подразделений, заведующих определенными товарными или ключевыми клиентскими группами. Идея заключается в том, что при организации структуры компании по направлениям, отражающим основные клиентские предпочтения, отношения между потребителем и поставщиком становятся ближе, что дает возможность быть более гибкими и быстрыми в решении операционных вопросов, когда рынком начинает рулить волатильный клиентский спрос. В то же время подразделения не становятся абсолютно независимыми, а все еще находятся под руководством какой-то одной компании, и холдинг не теряет организационную эффективность управления.

Главной положительной стороной данного подхода является то, что каждое подразделение бизнеса направляет свои силы на определенный сегмент потребительского рынка, а не на все сразу, изучает его особенности, спрос, что в итоге приводит к лучшему пониманию клиентских предпочтений и противостоянию конкурентам в своей отрасли. В этом случае адаптивность и быстрая приспособляемость к конъюнктуре VUCA рынка возрастает в организации существенным образом. Также в этом случае, как правило, снижаются затраты на “центральный офис”, посколько многие согласовательные функции и право принимать оперативные решения передаются на места. Иногда переход на децентрализованное управление может произойти по причине поглощения компанией других бизнесов, либо при создании материнской корпорацией каких-то новых, независимых групп по производству, товарам или сервисным услугам.

Следует отметить что не всегда децентрализация бизнеса в условиях VUCA среды ведет к улучшению организационной эффективности. При анализе организационной эффективности децентрализации компании необходимо принимать во внимание многие факторы: особенности индустрии, бизнес модель, близость к конечному потребителю и временной фактор.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Виды децентрализованных организационных структур

Как известно, децентрализация происходит за счет перехода интегральной центральной ответственности на уровень управления подразделениями. Это может произойти различными способами.

1. Децентрализация по принципу товарного распределения, где каждый товар или услуга производится, разрабатывается и продается одним конкретным подразделением. Данный вид децентрализации обеспечивает легкий и быстрый подход к разработке новых видов продукции, не обходя при этом конкуренцию.
2. Децентрализация, берущая ориентир на определенную группу потребителей, распределенных по категориям. Например, представители какой-то одной профессии или распределение по возрасту. Эффективность подобной организационной структуры в том, что компания с такой управленческой моделью может учитывать потребности потребителей, от которых она наиболее зависима.
3. Региональная децентрализация. Данный вид организационной модели характерен для компаний с фиксированным перечнем услуг или товаров и большой географией дистрибуции. Такой подход значительно упрощает отношения между корпорацией и клиентской базой, решая проблемы, связанные с законодательством или привычками потребителей в каком-то определенном регионе.

Достоинства и недостатки децентрализации организации в условиях VUCA мира

Одним их преимуществ децентрализации является ее организационно экономическая эффективность в условиях динамичного рынка с высокой степенью конкретности и волатильностью. Вполне понятно, что шансы на спасение у стайки маленьких юрких и быстрых обезьянок в случае землетрясения гораздо выше, чем у одного большого, медленного и громоздкого слона. Гибкость и адаптивность — становятся конкуренты преимущество вашей компании, а не размеры и структура в ситуации, когда ваш рынок постоянно трясет и все постоянно меняется. Итак, преимущество децентрализованной организационной структуры управления :

• большая ориентированность на потребительский рынок;
• улучшение качества принимаемых решений и сокращение времени, затраченного на сам процесс поиска наиболее выгодного ответа;
• делегирование ответсвенности и власти на места;
• сокращение расходов на зачастую непомерно раздутый штат головного офиса, упразднение структуры многочисленных координаторов;
• возможность обучения и повышение квалификации управляющего персонала на горизонтальном уровне , что способствует организационно управленческой эффективности кадрового резерва.

Следует помнить, что децентрализованный подход к организации деятельности корпорации обеспечивает лучшую степень ее выживаемости в условиях турбулентного рынка, но при этом снижает степень ее управляемости из центра. Попробуйте заставить юрких обезьянок всех двигаться в заданном направлении. Задача не из легких для вожака стаи- лидера. Итак, децентрализация сопряжена со следующими рисками:

• риск утраты масштабного взаимодействия между существующими в корпорации подразделениями;
• риск распада организации на более мелкие независимые предприятия;
• разный объем нагрузки на различные подразделения;
• риск неправильной расстановки приоритетов, где краткосрочные интересы подразделений будут выдвигаться впереди долгосрочных целей.

Факторы успешного внедрения децентрализованной организационной структуры в условиях VUCA среды

Делим зоны влияния и сферы ответсвенности 

Успех трансформации компании из централизованной в децентрализованную организационную структуру во многом зависит от методов перехода с одной управленческой модели на другую. Оним из самых щепетильных вопросов в рамках организационной трансформации станет вопрос передачи власти. Как опыт показывает на этапе изменений в компании разворачивается активная борьба за зоны ответсвенности и власть в принятии управленческих решений. Для достижения наибольшего результата большинству компаний придется пережить неприятный для высшего руководство путь передачи части полномочий в руки среднего и низшего звена организационной структуры компании.

Человеческий фактор 

Не следует также недооценивать человеческий фактор. Человеческая природа с трудом положительно воспринимает любые изменения и относиться к ним как к прямой угрозе. Зачастую многие компании тратят огромную энергию и ресурсы на разработку новой эффективной организационной структуры, презентационный материалы для руководства компании и не уделяют должного внимания вопросу информирования и вовлеченности персонала в процесс трансформации компании. Поэтому типичными ошибками в рамках трансформации организационной структуры компании становятся:

• отсутсвие коммуникационного плана для персонала;
• отсутсвие четкой коммуникации причин, целей и задач, которые преследует изменение организационной модели и структуры компании;
• отсутсвие поддержки организационных изменений руководством на местах ;
• не желание дать сотрудникам время на адаптацию к новой организационной модели;
• не желание принимать во внимание конструктивную критику со стороны персонала и менять что-то в изначальной модели или плане ее реализации.

Если ваша компания решила, что децентрализованная модель организационной структуры — это ваш метод выживания, развития и процветания бизнеса в турбулентной среде VUCA мира, следует помнить, что вопрос эффективной реализации это решения во многом определит успех вашего начинания.

При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт обязательна

Интересные материалы на эту тему:

Лидерство и управление талантами в VUCA мире

Краеугольные привычки или БАЛЛАДА О ПОЛЕ О’НИЛЕ

Организационная структура: подъем команд. Глава из отчета Deloitte