Грабли корпоративной культуры

Аня Дворникова

Аня Дворникова три года проработала Director of Talent Management в Improve Group, а в прошлом году стала People Team Lead в RealtimeBoard. Она рассказала Инсайту, с какими проблемами столкнулась при формировании корпоративной культуры в этих двух компаниях, чтобы вы не повторяли ее ошибки.

Лично для меня самое интересное в работе с корпоративной культурой — анализировать примеры того, как разные команды экспериментируют с методологией, что из этого получается и какие приемы можно повторить и адаптировать для себя. В моем опыте какие‑то методологии работали на ура, а какие‑то обрастали граблями, которые били больно и в самый неподходящий момент. Вот как раз наблюдениями об этих граблях я и хочу поделиться на примерах.

Что я понимаю под корпоративной культурой

Когда я спрашиваю о культуре компании, часто звучат комментарии о мероприятиях, внешнем виде офисов, дресс-коде. Но ведь это не культура. Это поверхностные элементы, которые отражают более глубинные смыслы. И, кстати, не всегда отражают.
Культура компании — это the way we do things here. Что для нас считается нормальным, а что нет. То, как мы относимся ко всему, что связано с работой: друг к другу, к задачам, результату, пользователям и т. п. На уровне смыслов это формулируется в ключевые ориентиры — ценности или принципы. И как раз эти ключевые ориентиры — ядро культуры.

На основе этих ориентиров люди как‑то себя ведут, и у компании накапливается критическая масса поведенческих кейсов. Наиболее сильные кейсы — связанные с принятием решений. Как мы решаем, кого нанять, кого повысить, кого уволить? Пойти навстречу запросам кастомера или нет? Стоит инвестировать ресурсы в конкретную инициативу или нет?

И только на самом поверхностном уровне проявления культуры выплескиваются в виде артефактов, будь то плакатики на стенах, корпоративные футболки или формат мероприятий.

Уровни культуры в компании

Грабли № 1 Одна и та же методология по‑разному работает в разных группах

Мой опыт работы с культурой обычно начинается с формулировки ценностей компании. В Improve мы следовали методологии Appreciative Inquiry (позитивный подход к изменениям), а в RealtimeBoard применили так называемый продуктовый подход. Оба подхода начинаются с исследования, ответа на вопросы о том, что делает нас нами. «Что приводило нас к успеху в прошлом? За какое поведение наши клиенты хвалили нас или мы сами были невероятно горды собой?» Собираются примеры ситуаций, вычленяются общие смыслы, затем кластеризуются и утрамбовываются до 3–6 ключевых ценностей. Но, как известно, дьявол кроется в деталях.

В небольшой группе собственников и первых сотрудников компании такой процесс действительно может быть не таким уж сложным. Так у нас получилось в Improve, и на этапе формулировки ценностей, на мой взгляд, особых граблей мы не собрали. Были грабли во внедрении, но о них позже. Мне почему‑то казалось, что масштабировать эту методологию с 15 на 70 человек — дело нехитрое.

В RealtimeBoard мы пошли чуть дальше Appreciative Inquiry, вдохновились примером Asana и назвали этот подход Culture As A Product. Суть — относиться к культуре как к продукту и использовать продуктовые фреймворки для разработки и доставки до реальных пользователей нашего «культурного продукта» — сотрудников, клиентов, партнеров. Постоянно отлавливать и исправлять культурные баги, улучшать как сам продукт, так и его доставку.

Процесс создания продукта, который можно применить и к созданию культуры

На стадии исследования (Research) мы решили вовлечь всех сотрудников. Опросили около 70 человек в формате онлайн-анкеты, обработали результаты анкеты методом содержательного анализа (привет, социологи!) и выявили наиболее частотные темы. Мы назвали их тегами, и они были хорошим сырым материалом для превращения в список ценностей. Но объем информации был колоссальным.

Рабочая группа из 15 человек изрядно поупражнялась в affinity mapping, прежде чем пришла даже к первому результату из 22 ценностей. Affinity mapping, или построение диаграммы сродства, — это метод группировки идей, казалось бы, не связанных друг с другом, по принципу поиска общих (родственных) смыслов. Метод помогает привести множество отдельных идей к нескольким более крупным группам. Дальше affinity mapping нам не помог, пришлось ранжировать список и сокращать волевым решением до топ-7. После тестирования и валидации списка с сотрудниками оставили 6. Даже сейчас 6 кажется многовато (в Improve почти сразу получился список из 4–5 пунктов), но 6 из 22 — это уже казалось победой!

Отчасти это произошло из‑за большого объема исходных данных. На этапе affinity mapping было 53 стикера с тегами, в ответах на анкеты некоторые теги упоминались до 40–50 раз.

Отчасти — из‑за того, что мы работали смешанной командой из менеджеров и people team: у всех очень разный опыт в компании, разный управленческий опыт, такой кросс-функциональной группой мы работали в первый раз, и групповая динамика была очень оптимистично мной спрогнозирована. Для такой группы сейчас я бы заложила в 2 раза больше времени на весь воркшоп.

Вывод: адаптируя методологию, обращайте внимание на размер и состав группы, добавляйте фильтрующие этапы для приведения большого объема данных к общему знаменателю.

Грабли № 2 Ценности — не рабочая инструкция, документ с их описанием сложно использовать каждый день

Описать‑то описали, а дальше? Дальше — самые опасные грабли. Если не привязать ценности к ежедневным практикам и рабочим процессам, то никто в этот документ заглядывать не будет. Мне нравится, как действуют многие IT-компании на Западе: в «культурном документе» есть множество примеров использования ценностей на рабочем месте, вопросов на подумать, связок с процессами, например, найма или повышения в должности. Для примера посмотрите, как в компании Patreon описывают ценность уважения чужого времени.

В моем опыте эти грабли встречались несколько раз: между моментом формулировки ценностей и появлением заветной связки с ежедневными процессами проходило непростительно много времени, несколько месяцев. В Improve нам понадобилось почти два года, чтобы осознать необходимость создания материалов для отбора людей по ценностям — вопросов для собеседований, заданий на ассессмент-центры. В RealtimeBoard мы работаем над этой задачей 4 месяца, и я каждый раз бью себя по рукам, когда она в очередной раз откладывается. Главная проблема — всегда кажется, что это важная, но не срочная задача. И это самообман.

Не останавливайтесь только на списке ценностей. Задача минимум — сделать шпаргалку, как оценивать кандидатов на соответствие культуре. А в идеале — описать на манер Pateron, какие из уже существующих в компании правил, традиций, ритуалов поддерживают каждую из ценностей, кого из сотрудников можно назвать «чемпионом» определенной ценности. Кстати, если на какую‑то из ценностей примеры находятся с трудом, это явный признак того, что ценность скорее надуманная, чем реальная.

Грабли № 3 Культурные баги требуют немедленного фикса

Время от времени в жизни компании случаются ситуации, когда остро ощущаешь, что на бумаге написано одно, а конкретно в данный момент происходит противоположное. Например, у нас написано, что мы ценим wow-результат, а я сдаю проект недоделанным и сама понимаю, что это не wow. Или мы говорим, что для нас важно проактивно развиваться, а сотрудник сидит на одном месте несколько лет и даже не пытается изучить что‑то новое. Много раз я ловила себя на мысли, что проще закрыть глаза на расхождения и положить задачу в мысленный бэклог, хотя правильно было бы вслух обозначить наличие культурного бага.

Обратить внимание участников процесса, задать вопрос: то, что сейчас происходит, согласуется с нашей культурой? Если такие ситуации будут повторяться, к чему это нас приведет? Как мы можем пофиксить ситуацию прямо сейчас, не идя на компромисс с нашими ценностями? А еще лучше культурный баг зафиксировать и добавить в культурный документ с пометкой «как не надо делать». Мы в RealtimeBoard сейчас только начали этот путь, стараемся подмечать и записывать несостыковки.

Грабли № 4 Не стоит недооценивать очевидное

Грабли кажутся довольно очевидными, когда о них читаешь или рассказываешь. Но почему же я натыкаюсь на них, и не один раз? Мне кажется, еще одни грабли — это недооценивание масштаба задачи. Я привыкла мыслить проектами, и для меня формулировка ценностей компании — это 2–4 полных дня воркшопа или 2–3 недели не очень интенсивного общения рабочей группы. Создание конкретных документов, материалов, презентаций для сотрудников — тоже понятные небольшие проекты.

Но чем больше я работаю с корпоративной культурой как с продуктом, тем больше понимаю, что это методичный, ежедневный, зачастую медленный процесс. Особенно если дело доходит до отлавливания багов. Чтобы названия и описания ценностей прижились, нужны месяцы. Чтобы их реально начали использовать не только участники воркшопа, но и все сотрудники, нужно постоянно держать их в поле внимания, и только через год-два они становятся чем‑то самим собой разумеющимся. В Improve, например, быстро выросла команда — за два года в 3,5 раза. В какой‑то момент людей, которые слышали на «Дне новичка» во время адаптации о четырех ценностях, стало подавляющее большинство по сравнению с теми, кто пришел раньше. Чтобы практики найма по соответствию культуры вошли в инструментарий каждого нанимающего менеджера и рекрутера, нужно опять же несколько месяцев пристального внимания.

Так что главные грабли — не стоит относиться к формированию культуры как к легкой и конечной задаче. И точно не стоит торопиться и расстраиваться, если результат не виден сразу же. Если уделять корпоративной культуре это драгоценное время и внимание, она себя обязательно окупит. Ведь по‑настоящему искренние в своем поведении компании и команды всегда привлекают единомышленников, а значит, будет эффект и на PR-фронте, и в усилении HR-бренда, и даже в отношениях с клиентами.

Источник