Мэтт Пламмер
Немногим более года назад высокоэффективному специалисту в одной из крупнейших технологических компаний (назовем его Сантьяго) дали возможность, от которой такие люди, как он, не отказываются. Сантьяго предложили стать руководителем проекта, в котором он был крайне заинтересован. Директор сказал ему: «Ты болеешь за этот проект, возглавь его». Так Сантьяго и сделал, и, казалось, все идет хорошо, хотя параллельно он планировал крупное мероприятие в масштабах всей компании, за которое взялся добровольно.
«У нас была запланирована очень важная телеконференция, к которой я долго готовился. Она прошла хорошо, но после окончания я понял, что чувствую себя совершенно больным, — вспоминает Сантьяго. — Становилось все хуже и хуже, и я пошел к врачу, который сказал, что у меня пневмония. На следующее утро меня положили в больницу, и я не мог работать всю следующую неделю. Это был шокирующий момент. Я молод и здоров, но понял, что если буду так перенапрягаться, то перегорю».
К сожалению, это типичная ситуация для высокоэффективных сотрудников. Исследования, проводившееся на протяжении пяти лет в Великобритании, показали, что на психическое здоровье 20% наиболее эффективных лидеров британских компаний влияет выгорание на работе.
Легко обвинить в выгорании самих работников. В конце концов, стереотипы подсказывают, что эти трудоголики соглашаются на дополнительную работу, даже когда полностью загружены. Они привычно ставят работу на первое место, отменяя личные встречи ради того, чтобы закончить дела в офисе.
Отчасти дело действительно в привычках таких людей, но не только в них. Судя по моему опыту, многие компании и руководители действуют тремя распространенными способами, часто не отдавая себе в этом отчета и тем самым еще больше повышая вероятность выгорания лучших работников.
Самых эффективных сотрудников ставят на самые трудные проекты. «Наиболее очевидная разница между высокоэффективными специалистами и их коллегами заключается в том, что им снова и снова поручают самые сложные проекты. Легких проектов у них не бывает», — рассказывает высокоэффективный менеджер ведущей консалтинговой фирмы в области стратегии и менеджмента (назовем ее Лизой). В этом есть логика: естественно поручать самые важные проекты лучшим сотрудникам. Но если вы снова и снова будете обращаться к одной и той же небольшой группе людей, то рискуете истощить их.
С помощью высокоэффективных сотрудников компании и руководители компенсируют слабость других членов команды. Лиза описывает еще одну уникальную характеристику положения высокоэффективных специалистов: «Тебя считают образцовым работником и ожидают, что ты будешь поддерживать тех, кто демонстрирует более низкие результаты, и выступать в роли их наставника». Старший менеджер ведущей технологической компании (назовем ее Карен) вспоминает о работе над проектом, где она столкнулась с подобной ситуацией: «Я потратила много времени на наставничество и, честно говоря, взяла на себя большую часть работы коллег, потому что этого от тебя и ожидают, когда другие не справляются». Хотя многим «звездам» нравится быть наставниками для других, они обижаются, когда им кажется, что начальник освобождает от ответственности слабых сотрудников.
Высокоэффективных сотрудников просят о помощи в мелочах, не связанных с их работой. «Поскольку ты высокоэффективный специалист, к тебе обращаются как к носителю культуры, наставнику и тому, кто может дать совет», — говорит Лиза. Карен рассказывает аналогичную историю о том, как подобная практика влияет на нее и высокоэффективных членов ее команды: «Их постоянно просят помочь по мелочам. “Ты хорошо делаешь слайды. Можешь сделать мне?” “Ты хорошо разбираешься в WordPress. Можешь добавить эту страницу?” Я начинаю понимать, сколько времени потратила на подобные просьбы за последние несколько недель, и у меня чувство, что я из-за этого ничего не сделала». Если человек не умеет устанавливать границы или говорить «нет», эту проблему часто преподносят как персональную, однако будет честнее рассматривать ее как организационную, ведь самых усердных «вознаграждают» дополнительной работой.
Чтобы решить проблему, менеджеры могут начать с осознания того, как подобная практика влияет на их организацию, и стремиться по возможности уменьшить ее. Кроме того, сотрудникам и руководителям следует обратиться к трем другим стратегиям, которые помогут поддержать высокоэффективных специалистов в долгосрочной перспективе.
Давайте лучшим работникам возможность иногда выбирать себе проекты. Обычно они очень мотивированы работой. Однако у них не бывает регулярной возможности заняться наиболее интересными для них проектами, если только они не окажутся самыми сложными или если они не согласятся взять их в нагрузку к основной работе. Получив возможность выбирать некоторые проекты, они вспомнят, то, о чем могли позабыть в муках выгорания — почему так любят свою работу.
Лиза рассказывает, как такая возможность спасла ее от выгорания и позволила продолжить работу в консалтинге: «Когда меня попросили заняться новым проектом, я руководила большой командой в дополнение к еще одному исключительно насыщенному проекту. В команду, которой я руководила, специально включили слабого сотрудника, чтобы я стала ему наставником, и неопытного человека, который не мог работать самостоятельно… Кроме того, наш партнер был, как правило, недоступен. Мне пришлось тащить команду на себе. После всего этого я бы ушла, если бы мне не дали заняться проектом, о котором я попросила».
Создавайте высокоэффективные пары. Обычно лучшие специалисты работают отдельно от тех, с кем у них самые хорошие отношения или с кем им больше всего нравится работать. Причины этого очевидны, но, окружив их слабыми сотрудниками, вы повышаете их нагрузку, подрываете моральный дух и ограничиваете развитие. Поставив в пару двух высокоэффективных специалистов одного уровня, вы поможете им распределить между собой дополнительную нагрузку и улучшить настроение. «Когда у меня появилась возможность работать с другими лучшими специалистами, я почувствовала, насколько велика разница. У меня не только повысилась мотивация, я также выросла как специалист, потому что они влияли на мое мышление. Именно так поддерживается рост высокоэффективных сотрудников. Недостаточно просто поручать им самые трудные проекты», — говорит Лиза.
Важно подчеркнуть, что эти пары должны состоять из сотрудников одного или похожего уровня. Создав пару из высокоэффективного сотрудника начального уровня и высокоэффективного руководителя, вы не добьетесь того же эффекта.
Следите за посягательствами на время эффективных сотрудников. Просьбы, не связанные с основной работой, незаметно ведут к выгоранию, потому что кажутся незначительными, и их суммарное влияние с трудом поддается учету. Карен предлагает изменить отношение к просьбам так, как сделала ее команда. «К нашей команде много обращаются с просьбами, все мы хотим помогать другим и отвечать согласием, поэтому тратим все свое время на работу, не являющуюся для нас приоритетной. Я в течение нескольких месяцев отучала их от этого, говоря, что они не должны всем говорить “да”. Можно и отказаться, — отмечает Карен. — Чтобы дать согласие, теперь нужно поговорить со мной. Моя обязанность — расставлять приоритеты. Это дает им определенный уровень защиты».
Работодателям или руководителям не всегда нужно прибегать к драконовским мерам по ограничению просьб. Если высокоэффективные сотрудники будут просто записывать в одном месте все просьбы, в большинстве случаев они будут видеть, сколько тратят на них времени, и смогут отклонять некоторые из них.
Может показаться, что эти три стратегии дают лишь несущественные преимущества, но небольшая экономия сил и улучшения накапливаются и со временем уменьшают риск выгорания. Высокоэффективные специалисты представляют большую ценность для любой компании, обеспечивая производительность на 400% выше, чем среднестатистические сотрудники.
Компании потеряют значительную часть этой выгоды, если не предпримут специальных действий по защите своих лучших сотрудников от выгорания.
Об авторе. Мэтт Пламмер — основатель компании Zarvana, которая предлагает онлайн-программы и курсы, помогающие работающим профессионалам повысить свою производительность. Ранее Пламмер шесть лет проработал в The Bridgespan Group, дочерней компании Bain & Company, занимающейся консалтингом некоммерческих организаций, фондов и благотворительных организаций.
