Алексей Комиссаров, директор по развитию DVIGA, рассказывает о том, что такое HR-бренд, как поставить адаптацию новых сотрудников на поток и поддерживать лояльность «старых». Всё на своём примере.
Любая, даже самая совершенная, система живёт благодаря людям. И в последнее время компании ощущают нехватку кадров.
Руководители говорят: «Нет нормальных сотрудников». Но в то же время предприниматели так сильно сконцентрировались на процессе продаж, что забыли о тех, кто делает им эти продажи. Компании тратят миллионы на внешний маркетинг, стараясь удивить клиента, и практически ничего не делают для сотрудников, забыв про маркетинг внутренний: мотивацию, повышение лояльности и степень вовлечённости.
Но не всё так плохо. Многие компании уже имеют некоторые составляющие HR-системы, но не объединяют их в единый HR-бренд. На одних предприятиях хорошие зарплаты, но плохие условия труда, у других всё отлично по всем пунктам, но никто об этом не знает, кроме действующих сотрудников.
Выступая на конференции Headhunter, я попросил поднять руки тех, у кого есть HR-сайт или страница, а затем тех, у кого ещё и SMM-каналы настроены на HR. Третий вопрос был о системе адаптации и наставничества. Так мы прошлись по 9 пунктам: из всех присутствующих 9 баллов набрали единицы.
В гонке побеждает не компания и собственник, а команда. Именно она делает основную работу и приносит прибыль. Задача руководителя — собирать её, грамотно расставлять всех по своим местам и направлять. У кого команда сильнее — тот и молодец. Понять ценность этой системы — уже полдела. Создать её под силу даже небольшой компании.
Один из наших основных принципов — максимальная открытость. Каково это — работать в DVIGA, узнать легко: мы рассказываем во всех каналах, кто наши клиенты и сотрудники, чего мы достигли, чему научились, как отмечаем дни рождения. Мы публикуем статьи о своём бизнесе, запустили образовательный проект, где делимся опытом с предпринимателями и студентами.
Наши награды висят сразу на входе.
На сайте фотографии членов команды.
Сделали специальную страницу о том, как мы отметили 2 года.
Пишем статьи о бизнесе в блоге.
Запустили образовательный проект.
На HR-странице можно почитать, что у нас особенного, посмотреть офис и познакомиться со своими будущими коллегами и руководителем. На YouTube-канале тоже много видео о компании, обучении и отзывы клиентов. В соцсетях постоянно мелькают сотрудники и посты о нашем подходе в работе. Если и этой информации мало, можно просто позвонить и спросить.
Это касается не только плюсов. О минусах люди узнают на первом же собеседовании или даже до него. Мы не ангелы, и не скрываем это. Если бы перед свадьбой молодая жена, например, знала, что её муж складывает носки на стол, то и разводиться бы не пришлось.
Работа в DVIGA не подойдёт для любителей стабильности. И те, для кого это важно, сразу об этом узнаю́т. Так с нами остаются только лояльные люди, которые осознают, что стартап по природе своей не может быть стабилен.
Адаптация сотрудников по всем каналам: текст, видео, виртуальная реальность
В среднем у нас появляется один новый человек в месяц: расширяется штат, или кто-то не проходит испытательный срок. На каждого мне в среднем нужно потратить неделю: познакомить со всеми, рассказать о компании, показать офис и объяснить правила поведения. В масштабах жизни — это месяцы работы и миллионы упущенной прибыли.
Как мы решили эту проблему? В первую неделю в большинстве компаний новичок очень вяло включается в работу. У нас новый сотрудник загружен не меньше, если не больше остальных. В первый рабочий день для него уже есть пакет задач: заполнить профиль в нашей CRM-системе, прочитать книгу новобранца и местную wiki, посмотреть корпоративные видео и пройти по ним тесты. Всё это служит своеобразной катапультой для быстрого встраивания нового человека в рабочий процесс.
Рассказывать о компании каждому уже не нужно. Однажды мы с партнёром собрали всех сотрудников и устроили лекцию на два с половиной часа. Рассказали абсолютно всё: кто мы, какие у нас планы на будущее, кто у нас работает и какая у каждого роль в компании. Видео разделили на короткие ролики и теперь все новички их в обязательном порядке смотрят. Это помогает вникнуть в идеологию и историю компании.
Офис человек тоже изучает сам, с помощью виртуального тура. Не нужно отвлекать других с вопросами, где туалет или кофеварка. Надеваешь шлем VR и «бродишь» по офису, не вставая с дивана. Виртуальный директор покажет тебе все жизненно важные узлы. Полчаса, и ты как рыба в воде.
Что касается работы, за новичками закрепляются наставники. Каждую неделю и месяц они отчитываются о результатах. Наставник замотивирован на то, чтобы новый сотрудник как можно быстрее всему научился и достиг конкретных показателей.
В обязательном порядке все изучают книгу новобранца — путеводитель по DVIGA. В ней описана наша политика, принципы, как жить и существовать в компании. На её создание меня вдохновил, как это ни странно, Уголовный Кодекс Российской Федерации. Там всё четко и понятно: мало украл — мало посидишь, много украл — подольше. Никаких обид: закон един для всех. На составление этой книги у меня ушло 9 лет, и я продолжаю её редактировать и дополнять.
Отрывок из книги новобранца
Если сотрудник что-то у меня спрашивает, я никогда не даю ответ сразу. Я открываю книгу, где написано, что прежде чем идти к руководителю с вопросом, нужно погуглить или спросить коллег. Я не поленюсь показать ему этот пункт в книге и уточнить у сотрудников, обращались ли к ним с таким вопросом. Да, я сейчас потрачу на это какое-то время, но зато этот человек научится работать самостоятельно.
Новые сотрудники изучают книгу новобранца и расписываются на каждой странице. Это помогает убрать эмоции и сосредоточиться на рабочих вопросах. Если, например, Сергея Иванова оштрафовали, у него не может быть обид на компанию. Он читал книгу и расписывался, то есть знал, какие штрафы бывают и за что. Это не значит, что компания плохо относится к Сергею. Это значит, что Сергей не потратит ценное время на выяснение отношений, а продолжит работать более продуктивно. Штрафные деньги попадают в общий банк, после чего все сотрудники раз в месяц решают, на что их потратить. Так мы сняли проблему негативного отношения к штрафам.
Прочитал, изучил — расписался
Впрочем, правила в книге новобранца не написаны кровью. Если какой-то пункт нелогичен или мешает работать, достаточно обосновать это, и мы его уберём. Кроме штрафов, в книге прописана и система вознаграждений: предоставь абонемент в тренажерный зал и получи день отпуска, предложи идею и получи премию.
Офисные плюшки
«Плюшкам» мы уделяем особое внимание и с удовольствием о них рассказываем. У нас есть чилаут зона с диваном, пледами и настольными играми, чай и кофе за счёт компании, дни рождения с пиццей и подарками, совместные вылазки на природу. В 2017 году мы потратили 715 000 ₽ на обучение сотрудников, обустройство офиса, включая светящуюся фирменную ракету и брендированные кружки.
Если члену команды что-то нужно, мы всегда открыты к диалогу. Хочешь на тренинг? Иди. Устарел монитор? Заменим. Зарплата тоже всегда обсуждается. Поводом для её повышения могут стать не только рабочие успехи, но и индексация зарплат в целом по рынку на аналогичные позиции.
Кроме того, мы регулярно проводим анонимные опросы, чтобы понять, чего не хватает и как это исправить.
Развитие и вовлечённость
Каждую неделю у нас проходит обучение внутри компании на тему маркетинга, управления проектами, мотивации, продаж. Всеобщую креативность стимулируем поощрением инициатив или инноваций. Раз в месяц все сотрудники делятся на миникоманды, и каждая презентует идею, которая должна улучшить работу или офисную жизнь.
Так мы придумали, как эффектно презентовать фирменный стиль клиенту: не на экране компьютера, а на бумажном баннере 1,5 м х 3 м. Поставили звонок на входе, чтобы вовремя встречать клиентов и не заставлять их ждать. Кто-то предлагает регулятор порядка на кухне, а кто-то — внутреннее мобильное приложение. Нам важны даже мелочи, ведь из них и складывается жизнь, в том числе рабочая. Новые идеи есть всегда: ещё ни разу не было, чтобы команда не предложила что-то ценное. Если это случится, мы точно будем менять подход к работе.
Как нам помог HR-бренд
Любая деятельность, связанная с бизнесом, направлена на получение прибыли. Благодаря целенаправленному формированию HR-бренда мы получили серьёзный экономический эффект от вложений уже через полтора года. Уменьшились затраты на подбор персонала, сократились расходы на работу с кадрами, в том числе на фонд оплаты труда по отношению чистой прибыли.
Кроме того, снизились затраты на рекламу. Положительный образ DVIGA теперь знаком многим: это привлекает не только сотрудников, но и новых клиентов. Но привлекать людей только извне недостаточно, нужно и внутри показать людям выгоды сотрудничества с нами. У нас это получилось. Члены команды любят свою работу и рабочее место: теперь они наши сильнейшие адвокаты.
От нас очень редко уходят по своей инициативе. Всем нравится чувство сопричастности к чему-то хорошему, и наши сотрудники гордятся, что работают именно в DVIGA. Всё это приводит к тому, что денежное вознаграждение уходит на второй план, становится не самоцелью.
К созданию HR-бренда нас подтолкнула уже всем известная система «Кайдзен». Мы стараемся не тратить ресурсы зря и непрерывно улучшать производство. Потоковая адаптация сотрудников и поощрение инициатив — всё это направлено на экономию времени, эмоций, а в конечном счёте — и денег.
Предположим, например, что сотрудникам помогает адаптироваться только директор. Во многих небольших компаниях это так и происходит. Из таблицы видно, что за год теряется внушительная сумма.
А теперь рассчитаем потери при тех же вводных данных, но с учётом упущенной выгоды. Ведь директор не просто получает зарплату, а ещё и приносит прибыль своими действиями. Итак, что будет, если он вместо этого будет заниматься наставничеством новичка.
Таким образом, ошибочно считать, что в небольшом бизнесе выгоднее делать всё самому, так как «нет на это денег». Если не автоматизировать процессы и ничего не делегировать, деньги теряются на таких простых вещах. Может, поэтому их и нет? С цифрами сложно спорить.
Кроме прибыли, я вижу ещё и то, что многие процессы в компании идут уже без моего участия. Я практически не контролирую, а всё само развивается: формируется классная команда, быстро включаются в работу новые сотрудники, а у меня высвобождается время на более глобальные вещи.
