Что в поведении специалиста может стать последней каплей? Может быть, невыполненные KPI или систематические опоздания? Лучше всего узнать об этом из первых уст – у руководителей, которые не раз расставались с сотрудниками.
Мы спросили у предпринимателей и топ-менеджеров, за что они уволят работника не задумываясь. Они рассказали нам много интересного.
Содержание
Наталья Стурза, сооснователь ANGRY
Никто не расстается с сотрудниками легко – это люди, в поиск, обучение и развитие которых вкладываешь много времени.
Когда нанимаешь человека, у тебя на него есть далекоидущие планы – не в плане проектов и как «на нем пахать» эффективнее, а в смысле его развития и становления в команде. На каждого смотришь и думаешь: «А вот он станет звездой. А она может делать классные штуки!»
Увольнять жалко и неприятно, даже когда доходишь до точки кипения.
Первые увольнения проходят нервно – переживаешь, что это ты чего-то не дал, не направил, не помог, сделал не все, что было можно. Да и человек хороший…
Вот эта фраза – «он как человек хороший» – самая мешающая вещь и при найме, и при увольнении. В первом случае наймешь не того, кто крут как специалист и будет приносить пользу компании, а того, с кем можно поговорить о серфинге и сноубординге. А потом при увольнении будешь мучиться совестью.
Вспоминается два случая. Когда я еще была в найме, у меня был коллега. За три месяца он не сделал ничего, зато хорошо говорил о том, что мешает выполнению задач, курил траву и кальян, засыпал в неожиданных местах и, в целом, был классным и компанейским чуваком. Вот я бы не стала держать такого сотрудника девять месяцев в компании.
Второй случай – я сама наняла этого человека. Он хорошо говорил, знал методы, разбирался во многих нюансах даже лучше меня. У него был опыт с крупнейшими компаниями, правда, на аутсорсе.
Он не выполнил ни одной задачи – сначала я удивилась: как это человек с пятилетним опытом и шикарными знаниями не может выделить группы и характеристики респондентов? Как он не может подготовить гайд исследования, если рассказывает все о том, как его делать? Я начала много вкладывать и объяснять на пальцах – все равно не вышло.
Человек слушает, записывает, нервничает, а результата нет. После первого интервью он зашел в офис и о женщине-респонденте сказал эйджистскую едкую и громкую фразу.
Уволила через две недели. Он так и не выполнил ни одной задачи – их сделали коллеги. После этого я поняла, что есть такой тип людей, которые много читают и знают, создают впечатление экспертов, но на практике ничего не умеют.
Анна Саломатова, коммерческий директор Payture
Когда я впервые заняла руководящую должность, вопросы увольнений были одними из самых сложных. Потом я поняла, что такие решения надо принимать быстро: это хорошо скажется и на бизнесе, и на судьбе сотрудника, который найдет более подходящее место и будет заниматься тем, что ему действительно нравится.
Опыт показывает, что хороший человек – это уже профессия. Обучить человека и погрузить в специфику отрасли можно, а вот перевоспитать – не получится. Если человек патологически не справляется даже с простыми задачами, это тоже повод для увольнения, но обычно он идет в довесок.
Так было с одной сотрудницей, линейным менеджером. У нее сразу начались затяжные конфликты с коллегами – приходилось много раз разбирать ситуации наедине с ней и другими участниками. Так выяснилось, что человек саботировал прямые указания руководства, а те задачи, которые брал, – выполнялись спустя рукава, и приходилось все переделывать, что, конечно, вызывало негатив в команде.
Последней каплей для меня стал ее грубый ответ клиенту в почте. Сотрудницу я уволила, а уже после этого вскрылись другие факты – например, что она читала книги и смотрела видео со смартфона на рабочем месте. Держать такого сотрудника означает напрямую вредить компании.
Сейчас я намного чувствительнее к «мелочам». За просмотр сериала на рабочем месте – выговор, на второй раз – увольнение. В той же категории – хамство клиентам, саботаж, общая токсичность и конфликтность, сплетни и манипуляции.
Кстати, в тот момент, когда мы идем с сотрудником обсуждать увольнение, я сразу закрываю доступ к почте, CRM, всем базам и рабочим документам – были инциденты, связанные с этим.
Оксана Селендеева, основательница CODDY
Я нелегко расстаюсь с сотрудниками. Для меня люди – в первую очередь, команда, которая всегда вместе со мной как часть не просто бизнеса, а большого и важного для меня жизненного цикла.
У нас собеседования проводят сразу много людей – я и мои коллеги, после интервью мы еще раз обсуждаем кандидатуру соискателя.
Я всегда говорю людям при трудоустройстве, что важно не только, чтобы вас хотели нанять, а еще и ваше желание работать именно в этой компании. Поэтому для меня наем подобен браку.
Наверное, моя открытость дает людям понять, что я и от них жду того же. Я всегда подчеркиваю, что человек должен быть счастлив на работе, так как мы проводим на ней слишком много времени – с утра надо хотеть просыпаться ради новых планов, задач и вызовов, а не жить в очередном вынужденном «дне сурка». И тратить столько времени, не любя свое занятие, – это страшное калечение своей жизни.
Такое мое отношение, мне кажется, влияет на поведение людей – иногда неожиданным образом. Бывали ситуации, когда сотрудники, которые еще не очень долго с нами работали, подходили ко мне и говорили, что боятся подвести или не уверены, что это – то, чем они хотят заниматься. То есть они понимали, что не надо портить отношения, а лучший выход – это открытость и искренность.
Для меня нет таких проступков, из-за которых я бы мгновенно расставалась с сотрудником – все равно я буду разбираться, что, как и почему произошло.
Подобный случай был в этом году – я внимательно и с разных сторон изучила ситуацию и поняла, что человек просто не подумал и допустил эту оплошность не специально.
Самое интересное – на его защиту встали многие коллеги. Поэтому мы с ним встретились, я выслушала его позицию, объяснила свою и узнала, какие выводы он сделал. В итоге мы договорились, что если он будет в чем-то сомневаться, то команда будет рада ему помочь.
Владислав Матчин, CEO и основатель YEZ.RU
В INSEAD Business School был такой курс – «Твои первые 100 дней в качестве руководителя». Один из тезисов заключался в том, что нужно уметь получить пулю в лоб, когда ситуация этого требует. В случае увольнения руководитель должен взять этот сложный эмоциональный и этический момент на себя.
Я стараюсь руководствоваться интересами компании и самого сотрудника:
- во-первых, не расставшись в нужный момент, можно поставить весь бизнес и будущее команды на грань краха;
- во-вторых, часто бывает, что сотруднику увольнение пойдет на пользу, и он сможет более успешно и с удовольствием развиваться в другой компании.
Есть очевидные нарушения этических принципов и дисциплины, игнорирование которых недопустимо: махинации, хищения и обман компании, домогательства к сотрудникам, систематические нарушения режима.
Не стоит также долго задерживать токсичных людей, однозначно формирующих негативный рабочий фон для команды.
Забавный случай произошел с техническим специалистом, с которым пришлось расстаться в первый же день пребывания в офисе. Проводя собеседования, рассказали про довольно трудоемкую техническую работу с нашей автомобильной базой данных.
Кандидат был благодарен, что наконец-то сможет реализовать себя как эксперта. Но, выйдя в первый день, он уже к обеду заявил, что обозначенную работу выполнять не будет, никакие возражения слушать не стал, собрал вещи и ушел, но через час вернулся в растроганных чувствах с просьбой дать ему второй шанс.
Лиана Григорян, руководитель HR- и PR-отделов AIC
Увольнять, конечно, всегда неприятно, но жалость тут ни при чем. Я считаю, что если увольнение становится сюрпризом, значит, в команде не настроены процессы и нет нормальной обратной связи. Чтобы этот момент максимально исключить, у нас есть период адаптации – испытательный срок, где мы прозрачно прописываем задачи, которые должны быть выполнены.
Также есть систематические встречи с руководителем и HR-менеджером, где обсуждаются результаты работы. Это помогает выстроить ИПР сотрудника, транслировать ценности компании и объяснять, что рабочий день начинается в 10.00, а дедлайн – это важный фактор для команды и клиента.
Человек должен всегда понимать зону и степень своей ответственности. Ошибки случаются – это опыт, который помогает развиваться, если их обсуждать и решать. Но если сотрудник бездействует, невнимателен или ему не интересно, то он и сам понимает, что нам не по пути.
В голову приходит случай увольнения менеджера, когда человек абсолютно не понимал и не принимал обратную связь на протяжении нескольких месяцев.
Ошибки случались систематически, специалист своей вины не видел, а наши комментарии просто не замечал. Как мы вышли из этой ситуации? Признали, что менеджер прав, но работать в таких условиях дальше слишком сложно и лучше расстаться. И человек не расстроился, и мы, наконец, привели проект в порядок.
Стас Гольденшлюгер, сооснователь Alef Development
Чтобы программист был не только крутым программистом, но еще и крутым сотрудником, ему, кроме профессионализма, должны быть присущи два качества: честность и ответственность.
Мы увольняем не задумываясь, если человек систематически допускает одни и те же ошибки, не выполняет обещания или врет. Например, когда сотрудник решил напрямую познакомиться с клиентом и работать в обход компании или во время рабочего дня делает сторонние проекты.
На первых этапах становления компании нам было трудно расставаться с людьми. Сейчас мы легко увольняем тех, кто не тянет.
Да, безусловно, человека жалко, но еще жальче тестировщика, который проверяет за ним косяки из раза в раз, лид-программиста, которому приходится такого «специалиста» контролировать, и клиента, который получает результат с задержкой, потому что команде приходится переделывать работу недобросовестного коллеги.
Мы ценим труд наших ребят и доверие клиента, поэтому не можем допускать таких ситуаций.
