Наемные сотрудники рано или поздно устают работать «на дядю», при том что работодатели ждут от них новых инициатив и самостоятельности. Решить проблему помогает превращение штатных работников в свободных предпринимателей.
«Обычно сотрудники становятся предпринимателями, когда вырастают из своей должности. Они уже довольно опытны, им становится скучно, и они в такие моменты подумывают об открытии собственного дела», — говорит HR-специалист компании Personal Partner Consulting boutique Дарья Пантюх. Просто повышать в таком случае зарплату и расширять круг полномочий бесполезно: люди хотят свободы. А самое неприятное, что из бывших сотрудников получаются успешные конкуренты, ведь они знают все детали и тонкие моменты бизнеса изнутри.
Как оказалось, есть способ стать предпринимателем, буквально не вставая с рабочего места. Превращение сотрудников в предпринимателей внутри компаний на Западе называют intrapreneurship. Этот формат трудовых взаимоотношений уже опробовали такие корпорации, как Apple, Google, General Motors и Facebook.
Например, Google запустил внутри компании инкубатор стартапов, чтобы сотрудники могли развивать свои идеи при поддержке и финансировании корпорации. Таким образом Google надеется сократить количество покидающих компанию талантливых людей. Корпорация Facebook стала настоящей кузницей стартапов — по данным Careerify, почти каждый десятый бывший сотрудник соцсети после ухода из компании создал свой собственный стартап.
По мнению Джорджа Диба, CEO Red Rocket Ventures, только «интрапренерство» позволит крупным компаниям выжить в будущем. Наемным работникам, особенно ключевым, груз ответственности мешает принимать нестандартные решения. А предпринимательский подход дает талантливым специалистам возможность запустить автономный проект в рамках компании, у которого есть шанс постепенно превратиться в полноценный бизнес.
Вопрос в том, применим ли этот подход в России.
Наемный предприниматель
Каждый третий россиянин мечтает о своем деле, согласно данным ВЦИОМ, но отваживаются на него менее 6% респондентов. И российские компании не меньше западных заинтересованы в росте финансовых показателей. Когда они развязывают руки тем, кому для этого не хватает самостоятельности, то выигрывают все.
Российская компания «Европейская электротехника» с 2004 года предоставляет инженерные услуги по созданию систем энерго- и электроснабжения на промышленных объектах. Годовая выручка за 2016 год составила 3,85 млрд руб. В компании около 300 сотрудников. По словам генерального директора Ильи Каленкова, из них мыслят как предприниматели в лучшем случае около десяти человек. Их компания готова превращать в партнеров по бизнесу.
Схема следующая. С самого начала к менеджерам по продажам относятся, как к младшим партнерам, мотивируя их не на рост выручки и не на валовые показатели, как это принято в отрасли, а на увеличение чистой прибыли. По мнению Каленкова, такой подход воспитывает в сотрудниках предпринимательский дух и стимулирует экономическую эффективность. Руководители подразделений получают карт-бланш: они могут сокращать и нанимать сотрудников, самостоятельно выстраивать рабочий график и т.п., главное, чтобы росла прибыль.
«Многие считают, что доля собственника в бизнесе — это чистая прибыль, поделенная на руководителей. Отнюдь нет. Доля в бизнесе — это и доходы, и расходы, и решение всех юридических и бухгалтерских вопросов. Предпринимательство ведь подразумевает и ответственность — от материальной до уголовной», — комментирует Каленков.
Николай Бабенко раньше работал в западных компаниях, получил диплом MBA. Ему было скучно в статусе наемного работника в зарегулированных организациях, а запускать свой бизнес было страшно. В «Европейскую электротехнику» шесть лет назад его заманила вакансия «наемного предпринимателя», как ее назвали владельцы компании. Сейчас Николай возглавляет петербургский филиал и входит в совет директоров. У него нет доли в капитале компании, но зато полная свобода действий и доля в прибыли подразделения.
В первый же год работы он улучшил финансовые показатели на 15%. Правда, по словам Бабенко, поначалу пришлось бороться с собой, так как он продолжал мыслить как наемный работник: «Я боялся сделать лишний шаг. Думал, что что-нибудь не так сделаю, а мне позвонят из Москвы и начнут разбираться». Однако никто не звонил, первые успехи приободрили наемного предпринимателя, и показатели второго года выросли вдвое.
Мысль о своем деле Николай пока оставил. Говорит, что накопленного капитала хватит только на ларек. «Ларьком я управлять не умею, а полмиллиарда для создания такой же по масштабам компании у меня нет», — говорит Бабенко.
По мнению Каленкова, «наемное предпринимательство» подходит для сотрудников, которые мечтают заняться своим делом, но у них нет оборотных средств и стартового капитала.
Франшиза в ритме вальса
Сотрудники — лучшие франчайзи. К такому выводу пришел 22-летний основатель школы танцев для детей от трех до восьми лет «Дети на паркете» Антон Сергеев. Школу он создал в мае 2015 года в Санкт-Петербурге. Сотрудников нанимал по мере необходимости, ни о каких специальных системах мотивации даже не задумывался.
За полтора года школа выросла, у нее появилось 35 филиалов в Санкт-Петербурге и области, к марту 2017 года число учащихся выросло до 1200. Выручка компании в прошлом году составила 22 млн руб. Валерия Долгих, которая работала в школе администратором, предложила Антону продать ей франшизу. До этого Сергеев самостоятельно открывал новые школы и только после предложения Валерии стал обдумывать идею франчайзинга.
Долгих была хорошо знакома с основными процессами школы. К тому же она переехала в Краснодар, так что речи о конкуренции в одном городе не шло. Вскоре примеру предприимчивой сотрудницы последовал один из преподавателей. Он уволился, чтобы переехать в Москву и открыть там школу по франшизе. «Получается, чтобы открыть собственную школу под нашим брендом, сотрудникам нужно увольняться и переезжать в другой регион или открывать школу в Ленинградской области», — комментирует Сергеев.
Впрочем, есть и исключения. Один из сотрудников планирует совмещать наемную работу в школе с развитием франшизы: днем он готов работать в офисе, а по вечерам контролировать работу собственных сотрудников в Ленинградской области. Сергеев согласился на это, но подчеркивает, что уволит сотрудника, если тот не будет справляться со своими основными обязанностями.
Цена предпринимательства — паушальный взнос от 220 тыс. руб., роялти — 10–12 тыс. руб. в месяц. Средняя выручка франчайзи — 110 тыс. руб. в месяц, на прибыль школы обычно выходят через три месяца работы.
Кофе вдвоем
Часто превращение сотрудника в предпринимателя связано с тем, что компания не хочет потерять ценный кадр.
В марте этого года московская сеть кофеен «Даблби» запустила проект «Даблби Бариста». Это возможность лучшим и самым успешным сотрудникам открыть собственную «кофейню мечты» под брендом «Даблби». Такой партнер получает 40% в новой организации, а также поддержку материнской компании. «Это внутренний конкурс для шеф-бариста, давно и успешно работающих в сети, участвующих в российских и мировых кофейных чемпионатах, думающих о своем личном и профессиональном развитии и при этом имеющих амбицию к запуску своего дела», — говорит Анна Цфасман, основатель и генеральный директор сети «Даблби».
Руководство сети помогает просчитать рентабельность и возврат инвестиций. Компания берет на себя организационные, финансовые и прочие вопросы — поиск помещения, инвестиции, юридическую и административную поддержку. Бариста остается только защитить проект. Объем инвестиций «Даблби» в это направление — 7–8 млн руб. «Мы ожидаем прибыль на уровне 250–300 тыс. руб. Выход на безубыточность со второго месяца. Инвестиции окупятся в рамках 2,5 года», — комментирует Цфасман. Первым победителем стала Рита Дадаян, новая кофейня откроется уже в апреле.
Впрочем, чтобы удержать сотрудников, необязательно создавать для них новый бизнес, зачастую достаточно предложить долю в уже существующем. Обжарщик компании «Лаборатория кофе» (выручка 49 млн руб. в 2016 году), титулованный бариста Сергей Степанчук стал совладельцем компании. Конкуренты засыпали его предложениями о сотрудничестве, и владельцы выделили долю в 15%, чтобы удержать ценного сотрудника. «Для меня основным стало то, что я получил возможность принимать участие в обсуждении важных для компании вопросов, мое мнение получило больший вес. Статус наемного работника и статус акционера, как ни крути, имеют кардинальные различия», — говорит Сергей.
«На этапе развития бизнеса платить большую зарплату сложно, поэтому пришлось пойти на такие меры. Это сработало: человек остался в компании, он мотивирован на рост и не боится переработок, формирует команду», — говорит Елена Чернякова, представитель «Лаборатории кофе». По ее словам, в команде такой шаг воспринимают как хороший сигнал: если упорно трудиться, то это оценят по достоинству.
В общепите превращение сотрудников в предпринимателей вообще не редкость. Некоторые истории напоминают сказку про Золушку. 12 лет назад Светлана Бирюкова устроилась в «Чайхону № 1» (принадлежит холдингу RESTart, также владеющему ресторанным комплексом 354, Pizzelove, ObedBufet и др.) на должность хостес. Затем выросла до позиции операционного директора, а спустя девять лет стала совладельцем 30% нового проекта компании — Pizzelove. «Я люблю то, что я делаю, и хочу разделить свою жизнь с этой компанией», — говорит Бирюкова.
На свободу с чистой совестью
Превратить наемного сотрудника в предпринимателя с юридической точки зрения можно несколькими способами. Первый, формальный, — когда сотрудник оформляет ИП. По словам Светланы Емельяновой, генерального директора консалтинг-центра «ШАГ», нередко такой подход влияет только на юридический характер отношений между сотрудником и работодателем, в остальном ничего не меняется.
Другой подход заключается в том, что сотрудника наделяют дополнительными полномочиями, разрешают влиять на выбор ассортимента, ценообразование, построение отношений с клиентами. В качестве дополнительной мотивации такие сотрудники получают процент от выручки или прибыли. Такие договоренности можно и нужно зафиксировать в трудовом договоре.
Третий вариант — официальное партнерство. В этом случае сотрудник получает пакет акций или долю в ООО. «Как правило, выделяются миноритарные пакеты для одного или нескольких ключевых топ-менеджеров, чтобы привязать их», — комментирует Емельянова.
Безусловно, этот путь связан с определенными рисками. Если миноритариев много, а для управления бизнесом нужны быстрые решения, то это может превратиться в проблему. Кроме того, владельцам важно соблюсти баланс. Например, часто доли в бизнесе раздают сотрудникам стартаперы. А когда проект «взлетает» и им начинают интересоваться инвесторы, то выясняется, что доля основателей «размыта», им нечего предложить венчурным капиталистам.
Владение долей в бизнесе может быть невыгодно и самому сотруднику, считает Емельянова. «С точки зрения социального и налогового бремени со стороны текущего работодателя ничего не меняется, а вот новый предприниматель оказывается в ситуации, когда с обоих своих доходов он должен выплачивать в казну обязательные отчисления — налоги, ФСС, ПФР», — говорит юрист московского офиса «Ильяшев и партнеры» Максимилиан Гришин.
Мнение
«Мы предпочитаем брать людей, у которых есть предпринимательская жилка»
Яков Новиков, совладелец Модульбанка
«Людей, которые открыли свой бизнес, поработав у нас, немало. И банку это только на руку. Во-первых, в 100% случаев они открывают счета своих компаний в Модульбанке. Ребята продолжают относиться к нашему продукту как к своему и постоянно дают нам полезный фидбек. Некоторые даже начинают тестировать продукты конкурентов, чтобы поделиться впечатлением. Мнение того, кто создавал продукт как менеджер, а теперь пользуется им как предприниматель, очень полезно для нас.
Во-вторых, человек, который поработал у нас, а потом запустил свой бизнес, автоматически становится адвокатом бренда. Он начинает больше общаться с другими предпринимателями и рекомендовать им наши продукты.
Наконец, если люди, поработав в Модульбанке, получают такие знания и навыки, которые позволяют им открыть свой бизнес, — для меня это один из показателей, что в банке все устроено правильно.
Например, Кирилл Параска сделал компанию Angry Developers, которая занимается разработкой мобильных приложений и чат-ботов. У нас он понял, что такое банк изнутри, и сейчас предлагает решения другим банкам. Иногда люди уходят в свой бизнес, а потом возвращаются обратно. Например, в Новосибирске у нас работает Аскар Касенев. Он пробовал кучу разных бизнесов — и цветочный магазин, и торговлю медом, и даже кальянную. И все-таки вернулся обратно. Я не против таких кульбитов.
Менеджер и предприниматель — это две абсолютно разные культуры. Менеджер не имеет права на ошибку. Ошибся — значит, плохой работник. А предпринимателю как раз нужно как можно быстрее и как можно чаще ошибаться и не бояться этого делать. Вопрос не в том, что у предпринимателя что-то не получилось с первой попытки. Вопрос в том, как он к этому отнесся, хватит ли у него силы воли, для того чтобы второй раз попробовать.
Мы предпочитаем брать на работу людей, у которых есть предпринимательская жилка. Для нас очень критична самостоятельность человека, его внутренняя мотивация — он должен работать не от пинков, а по собственной инициативе. Когда человек с психологией предпринимателя работает внутри компании, он видит не преграды в своей работе, а способы их преодолеть и возможности.
Если у человека до работы в Модульбанке был предпринимательский опыт, это хорошо, особенно для определенных позиций. Например, для продуктовиков, которые отвечают за то, чтобы продукт нравился клиенту. Часто руководители больших корпораций говорят, что хотят сделать из своих продуктовиков мини-предпринимателей внутри структуры. Но при этом они не готовы давать этим людям ресурсы, полномочия и право на ошибку. Мы пошли по другому пути: покупали небольшие стартапы и брали на работу их основателей. У таких предпринимателей остается доля в компании, и они продолжают относиться к бизнес-идее как к своей. Фактически они у нас работают как предприниматели, но под крылом бренда с большими ресурсами».
