Питер Цебон
Когда организация терпит неудачу из-за злоупотреблений ее высших должностных лиц, это вызывает большой общественный резонанс. Но на самом деле такие ситуации достаточно редки. Гораздо чаще (хотя об этом реже говорят) компании терпят неудачи из-за неуправляемой некомпетентности. Это происходит, когда человек поступает неправильно, пытаясь поступить правильно, а организационные системы не отслеживают этого и не могут изменить. Такое развитие событий становится более вероятным в момент стратегического риска – из-за инноваций, слияний и поглощений или роста волатильности рынка.
Советы директоров, которые сосредотачиваются на поиске проблем, обеспечивают своим организациям более высокий уровень безопасности. Такие советы директоров создают структуры и запускают процессы, которые быстро и эффективно предотвращают проблемы или душат их в зародыше. Советы директоров, занимающиеся поиском проблем, понимают, что существуют три фактора, приводящие к неуправляемой некомпетентности: коллапс компетентности, недостаток самосознания в управлении или неадекватное корпоративное управление. Кроме того, они знают, почему эти факторы может быть сложно выявить.
Коллапс компетентности
Коллапс компетентности наступает, когда руководители берут на себя задачи, для которых им не хватает сил и возможностей. Редко они делают это сознательно; как правило, люди выходят из зоны своей компетенции, сами того не замечая. Среда вокруг них меняется неприметным для них образом, или они берут на себя проект, который, по их мнению, им по зубам, но на самом деле это не так.
Например, я тесно сотрудничал с одной компанией, оказывающей профессиональные услуги, где властный, стремящийся все контролировать гендиректор замечательно вел за собой организацию в течение 20 лет. Но по мере роста деятельность компании становилась все более сложной. Вместо того, чтобы справляться с этой сложностью путем делегирования и децентрализации, СЕО стал еще больше все контролировать. В конце концов трения с сотрудниками возросли до такой степени, что в течение шести месяцев организацию покинула половина профессионалов высшего звена.
Еще один гендиректор благодаря своим замечательным навыкам управления успешно консолидировал и вырастил бизнес, а затем весьма ощутимо увеличил эффективность вертикально интегрированной промышленной компании. Чтобы поддержать изменение стратегии (переход от ставки на эффективность к ставке на инновации), компания приобрела другую компанию, желая сделать ее своим двигателем инноваций. Но вместо того, чтобы перенять стиль, учитывающий подрывную природу инноваций, гендиректор управлял приобретенной компанией точно так же, как и изначальным бизнесом. Через три года компания потеряла в три раза больше, чем заплатила за купленную компанию. Чтобы спастись, ей пришлось продать половину бизнеса.
Недостаток самосознания
Если кто-либо понимает, что находится вне зоны своей компетентности, и обращается за помощью, трудности можно смягчить или вообще предотвратить. Но если человек, заплывший туда, где дно слишком далеко, не заботится о том, чтобы попросить о помощи (из-за недостатка самосознания), он только усугубляет коллапс компетентности.
Я видел три проявления этой проблемы. Первое: руководитель может быть совершенно не в курсе, что уже некомпетентен. Скорее всего, именно это произошло в одной компании, занимавшейся профессиональными услугами: подсознательная тяга к власти гендиректора, возможно, привела к тому, что он не замечал, какой опасности он подвергает организацию. Второе: менеджер может видеть, что не справляется с ситуацией, но отрицать это. Это, по всей видимости, объясняет события в одной промышленной компании. И последнее: руководитель может видеть проблему, но надеяться «как-нибудь выкарабкаться». Обманывающие трейдеры обычно теряют еще больше денег, удваивая предыдущий проигрыш.
Этими тремя недостатками самосознания можно объяснить многие подсознательные мотивы, которые толкают людей на действия, противоречащие их рациональным интересам. Сюда входят нарциссизм, высокомерие, отрицание, оборонительная позиция, ограниченная рациональность, предубеждения по поводу риска, стресс, утомление, а также тот факт, что упрямые попытки справиться самостоятельно подпитывают потребность во власти и достижениях.
Неадекватное корпоративное управление
С третьей проблемой сталкиваются тогда, когда существенная информация, которая указывает на возможность неудачи, не поступает от гендиректора к совету директоров или от подчиненных к начальнику. На корпоративном уровне СЕО практически всегда контролирует повестку дня совета директоров. Конечно, обычно СЕО и председатель совета (или ведущий директор) в дружелюбной обстановке решают, какие пункты включить в повестку дня каждого собрания. Однако председатель совета директоров целиком зависит от СЕО в своей возможности узнать, что на самом деле происходит в организации. Это совершенно точно случилось с компанией, оказывающей профессиональные услуги, где гендиректор сделал все возможное, чтобы практически все общение между сотрудниками и советом директоров происходило через него. Старшие консультанты знали, что им будет устроен разнос, если они выразят озабоченность поведением СЕО перед советом директоров. Особенности корпоративной культуры, тщательное управление производимым впечатлением, а также попытки боссов уходить от ответственности могут создать среди менеджеров такой климат, в котором подчиненные привыкают докладывать наверх лишь о хороших новостях.
Бывают случаи, когда информация поступает, но совету директоров, по-видимому, не хватает компетентности ее правильно истолковать. Он может инвестировать в продукт, который не понимает, что и произошло с Lehman Brothers во время мирового финансового кризиса. В компании, занимающейся профессиональными услугами, одной из основных проблем было то, что совет на самом деле не понимал сути бизнеса. Мои беседы с директорами корпораций приводят меня к мысли, что эта проблема встречается во всех отраслях. Совет снимает с себя какую-либо ответственность за то, чтобы вникать в дела, заявляя, что они перекладывают эту ответственность на управляющих, ведь в конце концов у менеджеров больше времени и навыков, а также они лучше понимают бизнес.
Во всех этих случаях совет директоров вполне мог бы заметить надвигающийся кризис и предпринять необходимые для исправления ситуации шаги, если бы он был нацелен на выявление проблем.
Чтобы понять, как это выглядит, обратимся к примеру компании Infosys, торгующейся на Нью-Йоркской бирже, одной из ключевых организаций, обеспечивших подъем Индии как ИТ-сверхдержавы. Ее совет директоров внедрил систему поиска проблем в корпоративном управлении, состоящую из двух аспектов.
Первый аспект – сходящийся. Через множество практик, должностей, процедур и поощрений система управления систематически выявляет и предотвращает те проблемы, которые возможно прогнозировать. У совета есть глаза и уши по всей корпорации – прежде всего на уровне менеджеров среднего звена, но помощь оказывают и группы, ответственные за внутренний аудит, риск, качество, финансы и стратегию. Они приводят в действие систему, призванную как можно быстрее выводить на поверхность предсказуемые проблемы и решать их по возможности прямо на месте.
Второй аспект – расходящийся. С помощью него организация пытается выявить проблемы, которые она не смогла прогнозировать. Эта часть деятельности совсем не может лежать на плечах «полевых» менеджеров из-за описанных выше барьеров. Соответственно большую часть этой работы делают отделы финансов, управления рисками, а также не принимающие участия в непосредственном управлении члены совета директоров. Финансовый отдел тщательно изучает просьбы о капиталовложениях. Отдел управления рисками систематически и постоянно исследует возможные риски во всех областях компании и ее конкурентного окружения, кроме тех случаев, когда это может помешать здоровым отношениям рядовых работников и других отделов. В этих ситуациях поиском проблем занимаются неисполнительные директора, часто в сотрудничестве с отделом по оценке рисков.
Абстрагируясь от примера Infosys и опираясь на мой опыт работы с советами директоров, предлагаю вашему вниманию несколько практик, которые делают возможным корпоративное управление, нацеленное на выявление проблем.
Необходимо тщательно обсужденное соглашение по поводу отношений между советом директоров и высшим управленческим составом. Эта договоренность должна позволять совету и сотрудникам заниматься поиском проблем, не влезая в функции линейных менеджеров. Например, в Infosys при работе внутри организации совет директоров и группы сотрудников руководствовались правилом «нос суй, но руки прочь». Когда совет или сотрудники находили проблемы, придумывать и внедрять решение все равно должны были линейные управленцы.
Разработайте процессы, с помощью которых совет будет выполнять свою регулярную работу (разработку и утверждение стратегии, оценку эффективности высшего менеджмента и т.д.) таким образом, чтобы в нее включалось выявление проблем. Это не должны быть просто «трудные» вопросы во время собрания совета, которые менеджеры могут предвидеть.
Внедрите образ мышления, нацеленный на выявление проблем. Подумайте о тех частях организации, которые способны генерировать трудности. Сформулируйте свою теорию о том, как работает это подразделение. Протестируйте эту теорию. С радостью принимайте любые сообщения о риске; мотивируйте людей заранее предупреждать о проблемах.
Поймите, что большинство кризисов будет выявляться не в комнате заседаний совета, а также с помощью сотрудников на несколько уровней ниже руководства компании. Члены совета не могут ожидать, что обнаружат все проблемы, сидя в своем кабинете, и не могут предполагать, что все трудности найдутся с помощью работников. Советы директоров, ищущие проблемы, нуждаются в конкретных участниках (но необязательно, чтобы ими были все), которые будут уделять время работе рука об руку с сотрудниками компании для выяснения того, как на самом деле обстоят дела.
- Встройте как можно больше «сходящегося» поиска проблем в системы оценки эффективности для линейных менеджеров и делегируйте остальное отделам. Надежное обнаружение проблем можно обеспечить, только если совет директоров прилагает сознательные усилия к тому, чтобы эти системы были специально разработаны с целью выявления трудностей, и убеждается в том, что эти структуры работают.
- Бойтесь предвзятости и «слепых зон», которые образуются из-за слишком большого укоренения в культуре организации некоторых норм. Ставьте их под вопрос, если они управляют поведением ваших людей. Советы, обращающие внимание на вероятные скрытые допущения, которые лежат в основе корпоративной культуры, с меньшей вероятностью вступят в «слепой сговор», который затормозит выявление проблем.
- Отдавайте себе отчет в ограничениях в поиске проблем и ищите способы с ними бороться. Разрабатывайте системы внутреннего обучения и рефлексии. Их можно преподносить как развитие и продвижение в сфере изучения риска, исследований и анализа.
По мере возрастания стратегических рисков возрастают и шансы неудачи из-за неуправляемой некомпетентности. Большинство таких провалов бывают небольшими: обычно это проекты, которые просто потихоньку списывают со счетов. Однако иногда случается крупное бедствие, что влечет за собой корпоративную катастрофу. Системы корпоративного управления, которые исходят из предположения, что неудачи случаются по чьей-то злой воле, часто проходят мимо этих неудач – по крайней мере до тех пор, пока они не становятся очевидными. Чтобы обнаружить их раньше, советам директоров следует внедрять системы управления со «встроенной» функцией поиска проблем.
Об авторе: Питер Цебон консультирует советы директоров и организации по вопросам управления, руководства и стратегии в условиях высоких рисков, особенно связанных с инновациями; почетный научный сотрудник Мельбурнского университета, 16 лет преподавал в Мельбурнской школе бизнеса; автор статей и двух книг.
