Марк Кукушкин, старший партнер компании «Тренинг-Бутик», рассказал на «ПиР Сибирь» о новых стратегиях развития корпоративной культуры. Зарплата.ру публикует конспект его выступления.
Я являюсь партнером и владельцем нескольких компаний, одна из них — компания «Тренинг-Бутик». О ее опыте я и буду говорить, тем более, она занимается корпоративной культурой. У величайшего теоретика менеджмента ХХ века Питера Друкера есть знаменитая фраза: «Культура съедает стратегию на завтрак». Я думаю, достаточно понятно, что имел в виду Друкер: можно иметь любую формализованную стратегию, но если здесь у людей принято другое поведение, то никакой стратегии не будет.
Мне доводилось работать с одной компанией. Ее топ-менеджер как-то сказал: «Знаешь, ничего нельзя сделать с людьми, у которых есть убеждение, что, если ты не украл у белого человека, день прошел зря». Сложнее всего с теми, кто достигает целей, но не разделяет наших ценностей. Возникает вопрос, что с ними делать.
Есть важный тренд: сейчас культура оказывается важнее, чем стратегия. Например, какая стратегия у РЖД? Условно, клиентская ориентация. Очень многие вещи в РЖД двойного назначения: и военного, и гражданского. Как превратить эту махину в клиентоориентированную компанию? Такая цель стоит, и это очевидно.
Другой вариант — культура как замещение стратегии. Очень рекомендую книгу Марка Розина «Успех без стратегии». Она показывает компании, которые достигают успеха безо всякой стратегии, говоря другим: мы не про стратегию, мы про другие ресурсы, которыми в долгосрочной перспективе удерживаемся на рынке. Я хочу убрать стыд, который есть у некоторых первых лиц: «Как так, у нас нет стратегии!» Я знаю такие компании. Они 15 лет лидируют на своем рынке, развиваются, но у них нет никакой стратегии. И в этом нет ничего позорного. Для них это способ движения.
Есть известное исследование, что жизнестойкость компании определяют сканирование рисков и возможностей, гибкость при использовании новых возможностей. Надеюсь, все уже знают слово Agile, но не нужно думать, что всё можно решить только с помощью Agile. Само представление о гибком планировании стало нормой.
Вдруг оказывается, что то, как мы общаемся внутри компании — это не менее важно, чем то, как наш аналитики анализируют рынок, потому что скорость обмена информации позволяет нам сформулировать следующие шаги.
Однажды психолог Филип Зимбардо, который провел знаменитый стэндфордский эксперимент, сформулировал парадокс времени. Там говорится: нас учат, что эффективны те компании, которые думают о будущем. На самом же деле эффективны компании, которые думают в трех временах: гордятся тем, что было, умеют сделать себе хорошо сейчас и думать о будущем.
Многие говорят про баланс работы и личной жизни. Есть известная компания Zappos, где считают, что нужна такая работа, на которой хочется жить. У Натальи Касперской бизнес по защите информации. Она как-то призналась, что стала переживать, когда пришла на работу в 8 вечера и никого там не увидела. «И пока ребята не начали жить там вечером и в выходные, я не успокоилась», — говоритона. Если у тебя работают молодые, несемейные парни, это нормально.
В небольших ИТ-компаниях холодильник загружен едой за счет компании, вечером можно пить пиво в офисе, после 8 — игры по сети, есть диванчик для ночевки. В одной компании среднего размера я видел автоматы по выдаче презервативов. HR пояснила: «Если люди живут на работе, всякое бывает». Есть компании, которые осознанно выстраивают такую бизнес-модель. В Zappos первоначальна культура, а уже потом стратегические действия.
Культура видна и очевидна. Как говорил Януш Корчак: «Я могу зайти в любую школу, попросить ребенка проводить меня к директору — и я всё вам расскажу про эту школу». И это правда, культура витает воздухе. Один мой коллега сказал: «Бывают компании с корпоративным духом, а бывают компании с корпоративным запахом». На основании культуры принимаются решения, которые в том числе приносят ущерб или издержки нашему бизнесу. Не бывают плохой или хорошей культуры, бывает культура, соответствующая или не соответствующая стратегии компании.
Считается, что понятие корпоративной культуры появилось в XIX веке. Немецкий военноначальник Хельмут фон Мольтке описывал неформальные отношения, которые были в офицерском корпусе. Интересно, что в Советском союзе была своя линия — Алексей Капитонович Гастев ввел понятие организационной культуры труда. Один из главных классиков — Эдгар Шейн, обычно принято работать с его определением: «Корпоративная культура есть совокупность базовых убеждений, которая формируется в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции».
Если нужно сказать о корпоративной культуре коротко, я пользуюсь другим определением. Корпоративная культура — это то, как принято здесь вести дела, относиться к людям, относиться ко времени и т.д. Например, посмотрите, сколько людей на работе ровно в 10 утра. Есть организации, где в это время никого нет, а есть — где все будут сидеть на рабочем месте уже в 9:55. Культура — это про то, как здесь принято, в разных проекциях: пространство, время, люди и т.д. А как принято у нас?
Это важный вопрос для рефлексии: какие коды можно переосмыслить и переписать, а какие — наше родимое пятно, с которыми надо научиться жить. Как мы выживали в кризис? Как увольняли людей? Брали ли их обратно? Как расходились наши учредители? Как мирились? Все эти вещи потом оказываются образцом восприятия, мышления и действия. Это генетический код наших компаний в части стратегии и культуры. Стоит копать в эту сторону, потому что это дает образец для будущих действий.
То, как внешне выглядит компания — это очень важно. Вспомните теорию разбитого окна. То, каково окружение, влияет на поведение. Когда новый владелец приходит на завод и начинает ремонт бытовых помещений, это вызывает у меня уважение. Мы начинаем менять культуру через артефакты, например, загрузить давно забытую кофе-машину.
Мы очень часто любим работать на этом уровне: давайте напишем ценности, провозгласим. В этом очень много показухи, пустого и мертвого. Большая просьба – научиться работать и на этом уровне, но делать это неформально. Нельзя брать чужие ценности, поменяв слово «банк» на слово «фитнес-клуб» и пытаясь выдать чужое за своё. Это должно быть рожденным у нас, с нашими речевыми оборотами. Пожалуйста, никогда не берите чужие документы, чтобы их перерисовать — это же неправда, не ваша история.
Одна из моих людимых компаний — Splat, которая производит зубную пасту. Более половины своих денег они зарабатывают на экспортных рынках. Они растут на 50 % в год. Евгений Демин, первое лицо компании, пишет письма потребителям, потом их вкладывают в тюбики зубной пасты. Это культура!
Еще один пример — их опенспейс в центральном офисе, где стоят кофемашины. Эти кофемашины работают достаточно громко. В какой-то момент осознав это, компания предложила делать общий кофе-брейк 2 раза в день по полчаса. Если ты с кем-то не поговорил, то сможешь встретиться на кофе-брейке. Всё остальное время кофемашина работает только для клиентов. Это простая и гениальная штука: любой имеет место и время, чтобы поговорить с тем, с кем не успел. Они придумывают свои традиции, и это важно. Традиции усиливают корпоративные истории, которые мы хотим донести.
Корпкультура заканчивается поведением и реальными действиями. Есть привычки старые и новые, плохие и хорошие. Плохие — не по Маяковскому, а по принципу, поддерживают ли эти привычки нужную нам стратегию. Например, нужна ли нам соревновательность внутри компании? Да, если нам нужен рыночный подход, а не классический бюрократический. А в другом случае привычка соревноваться с коллегами будет плохой новостью, потому что будет утягивать вниз культуру согласия.
Вот хорошая и простая модель. Допустим, в офисе люди перестали здороваться. В контексте нашей культуры это хорошая привычка или плохая? Скорее плохая. Что с ней надо сделать? Смотрим по схеме:
| Хорошо | Сохранить и усилить | Изобрести и совершенствовать |
| Плохо | Забыть и оставить | Передумать и попробовать снова |
| Старая привычка | Новая привычка |
Итак, вот что происходит с корпоративной культурой и куда она движется:
- Сильный интерес к теме. Долгое время мы прикрывались корпкультурой как фиговым листом. Надо, чтобы на сайте была какая-нибудь миссия, что-нибудь напишем. Мне кажется, это уходит и теперь всё больше компаний понимают, что им это нужно для коммуникации друг с другом.
- Системно-фенеменологический подход — это значит иметь системные модели и нюхать, каждый день смотреть, работает ли это или нет. Бывает, всё очень здорово на картинках, а приходишь – воняет. Надо видеть культуру, слышать культуру, чувствовать культуру.
- Корпоративная антропология — у меня в компании «Тренинг-Бутик» в январе этого года стратегически выбрали темой этого года корпоративную антропологию, прямо как антропологические исследования племен и организаций. В течение года мы будем делать 3-4 школы по корпоративной антропологии.
- Бирюзовые организации — могу с уверенностью сказать, что в 2016 году книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» сильно повлияла на корпоративную культуру. Не надо обольщаться, построить бирюзовую организацию — это долгая история. Туда невозможно попасть прыжком, но думать про это стоит.
Важно уметь открывать зацементированный корпоративный мир, потому что именно живые, а не запрессованные люди в этих компаниях и могут создавать новое.
