Кристофер Армитаж, Екатерина Генкина, Елизавета Муравьева
Более 11 тысяч лидеров организаций и руководителей кадровых служб всего мира, опрошенных в ходе глобального исследования международных тенденций в сфере управления персоналом, проведенного «Делойтом» (полную версию см. здесь), назвали 2018 год годом рождения социально ответственного бизнеса. В условиях демографических и экономических изменений организации все чаще сталкиваются с ситуацией, когда от них ожидают вклада в общественное благо за счет возможностей, которыми они располагают. Это значит, что компании станут принимать на себя большую ответственность за то, как будут выглядеть рынки труда, какие профессии будут востребованы и как будут развиваться сотрудники.
Роль функции по управлению персоналом трансформируется с такой скоростью, что знания и навыки в этой области становятся обязательными для каждого топ-менеджера и наоборот, директору по управлению персоналом важно понимать бизнес настолько четко, чтобы он мог играть новую роль в управлении компанией. Мы предлагаем разобраться в том, в какой среде руководители кадровых служб и топ-менеджеры российских и глобальных компаний работают в настоящее время, и каким образом им необходимо действовать, чтобы сохранить лучших сотрудников, привлекать новых специалистов, а также повысить лояльность клиентов и обеспечить поддержку долгосрочного роста своего бизнеса.
Как обстоит дело сегодня
1. Альтернативные формы занятости становятся все более распространенными
Все больше организаций предлагают работникам альтернативные формы занятости. По результатам нашего исследования лишь 46% респондентов в России (42% в мире) сообщили, что их организации состоят преимущественно из штатных работников.
Такая тенденция связана, в первую очередь, с тем, что количество и доступность квалифицированных ресурсов на рынках труда сокращается. При этом растет конкуренция за работников между организациями. Привлечение квалифицированного персонала в удаленном формате дает существенные преимущества компаниям, которые могут не тратить время и деньги на подбор и оформление необходимого кандидата в штат, а сразу приступить к решению задач с помощью нештатных сотрудников (фрилансеров, предпринимателей, краудсорсинга).
Тем не менее, как в России, так и во всем мире руководители компаний видят следующие риски в случае предложения своим сотрудникам работы в удаленном формате:
— Утечка информации (61% — в России, 42% — мире), из них активно управляют данным риском 49% компаний в России и 42% — в мире.
— Законодательные изменения, влекущие сокращение доступности квалифицированных кадров (57% — в России, 39% — в мире), из них активно управляют данным риском 21% компаний в России и 29% — в мире.
— Законодательные изменения, влекущие повышение стоимости квалифицированного персонала (42% компаний в России, 39% в мире), из них активно управляют данным риском 15% компаний в России и 28% в мире.
Только 10% участников исследования в России и 16% в мире подтвердили, что их организации располагают четкой стратегией по управлению штатными сотрудниками, фрилансерами и предпринимателями как единым ресурсом.
2. Карьерное развитие — ответственность сотрудника, но задача компании — создать ему условия для самостоятельного развития
В новой действительности кадровые службы перестали разрабатывать планы профессионального роста и вести сотрудников из точки А в точку B по заранее предопределенной карьерной лестнице. Карьерной лестницы больше нет, а есть пространство для выбора и огромное поле возможностей для развития, которое теперь создают специалисты кадровых служб. При этом выбор пути внутри организации — задача и ответственность самого сотрудника.
Тем не менее, лишь 22% участников нашего исследования (41% в мире), назвали свои организации эффективными с точки зрения создания условий, в которых сотрудники могут самостоятельно управлять своей карьерой.
3. Компании работают сразу с несколькими поколениями сотрудников
Старение населения сейчас идет рука об руку с выходом на рынок труда самого юного поколения работников (поколения Z). Несмотря на то, что сейчас в организациях преобладают представители поколения миллениалов (поколения Y), к 2025 году представители нового поколения Z составят 20-25% всего работоспособного населения планеты. При этом сотрудники старшего возраста (55+) не торопятся покидать рынок труда. В условиях конкуренции за квалифицированные ресурсы компаниям следует пересмотреть, либо заново создать программы по работе с сотрудниками разных возрастных групп, их привлечению, развитию, удержанию.
Несмотря на то, что большинство организаций в России (86%) и мире (70%) не устанавливают обязательный возраст для выхода сотрудников на пенсию, только 14% в России (и 20% в мире) сообщили, что их организации располагают специальной стратегией по работе с сотрудниками старшего возраста.
4. Социальная ответственность организаций перед обществом станет ключевым фактором развития бизнеса
В своем исследовании «Основная цель развития до 2030 года: успешный бизнес и стабильное будущее», проведенном в 2017 году, мы обращаем внимание на прямую взаимосвязь устойчивого развития компаний, их социальной ответственности и долгосрочного коммерческого успеха.
33% опрошенных в рамках исследования международных тенденций в области управления персоналом в 2018 году, в свою очередь, согласились с тем, что главной целью корпоративных социальных программ является повышение благополучия общества.
Для организации действовать на благо общества — значит не просто поступать правильно с точки зрения бизнес-этики, но и приносить пользу своему бизнесу. Существует множество доказательств того, что организация может добиться большего коммерческого успеха и устойчивого развития в долгосрочной перспективе, если будет ставить перед собой глобальные цели, учитывающие социальные, экономические или экологические факторы. По статистике, компании, которые искренне стремятся к устойчивому развитию и работают в этом направлении, воодушевляя заинтересованные стороны и налаживая с ними более эффективное взаимодействие (включая сотрудников, потребителей, партнеров, регуляторов и инвесторов), становятся лидерами рынка.
42% респондентов нашего исследования отметили рост влияния корпоративных социальных программ на общество и бизнес-показатели за последние 5 лет.
Кроме того, с приходом цифровой эпохи осознание связи между стремлением организации к устойчивому развитию и ее коммерческим успехом стало еще более важным. Деятельность компаний обретает большую прозрачность и проще поддается количественной оценке. Отслеживать положительное или отрицательное влияние деятельности организации и сообщать о нем теперь стало легче, что отражается на стоимости компании.
Что делать: руководство к действию топ-менеджерам
Объединять усилия руководителей на разных уровнях для решения стратегически важных задач
Подавляющее большинство респондентов в России (81%) и мире (85%) уверены, что залогом успеха является объединение усилий высшего руководства компаний вокруг решения комплексных задач в области управления человеческим капиталом. При этом лишь 42% участников исследования в России и 46% во всем мире сообщили о готовности высшего менеджмента к тесному взаимодействию.
Данную статистику подтверждают и результаты предыдущих исследований «Делойта», где на первый план вышла новая роль HR-руководителя как ключевого участника в процессе принятия стратегических решений и полноценного бизнес-партнера, глубоко понимающего цели организации и возможности их достижения при помощи грамотной политики в отношении персонала.
Подходить индивидуально к вознаграждению сотрудников
Вопрос вознаграждения перестал быть закрытой темой. Наряду с корпоративным благополучием это один из важнейших инструментов вовлечения, мотивации и повышения продуктивности работника. В ближайшей перспективе работодатели будут рассматривать вознаграждение как способ создания прочных и долгосрочных отношений с сотрудниками разных поколений и возрастных групп.
Пока многие организации находятся лишь в начале пути, но тема персонализации вознаграждений имеет колоссальный потенциал с точки зрения формирования уникального опыта сотрудников и укрепления бренда работодателя.
На сегодняшний день, 36% респондентов в России и 38% в мире считают свои организации эффективными в разработке гибких индивидуальных подходов к вознаграждению персонала.
При этом 63% респондентов в России сообщили, что их организации предоставляют исключительно базовые, традиционные программы мотивации и вознаграждения персонала, в то время как наиболее ценным элементом программ корпоративного благополучия, по мнению сотрудников всего мира (около 86% опрошенных), является гибкий рабочий график, предоставить который готовы всего 50% работодателей.
Организовать цифровые рабочие места и обучать сотрудников к работе в новых условиях
Внедрение цифрового рабочего места позволит сотрудникам эффективно выполнять свою работу, находясь в любой географической точке. 72% респондентов нашего исследования в России и 82% в мире назвали тренд важным. Участники отметили ожидаемое сокращение личных встреч на 44% в пользу взаимодействия в рамках разнообразных онлайн-платформ и корпоративных социальных медиа, рост которых составит около 70%.
55% респондентов в России также заявили, что HR-аналитика (демографические и организационные данные о сотрудниках, а также когнитивные данные об особенностях поведения, мотивирующих/демотивирующих факторах) играет все более важную роль для принятия организационных решений в их компаниях, что будет требовать от организаций еще больших инвестиций в инструменты защиты, сохранения и актуализации данных.
Одновременно с этим будет набирать обороты практика роботизации различных бизнес-процессов и операций, что потребует существенных вложений и усилий со стороны работодателей по развитию цифровых навыков у сотрудников.
47% респондентов в России (35% в мире) заявили, что в их организациях роботы и технологии искусственного интеллекта (чатботы, машинное обучение и пр.) уже применяются для замещения рутинных видов работ и исключения дублирующих функций. При этом лишь 27% в России (19% в мире) сообщили, что их организации имеют планы по развитию навыков персонала, необходимых для работы с новейшими технологиями.
Такие навыки подразумевают способность сотрудника разрабатывать, внедрять и использовать цифровые технологии в работе. Сюда можно отнести и базовые навыки программирования, умение использовать и/или разрабатывать приложения, настраивать автоматизированные системы, управлять цифровой информацией, обрабатывать и анализировать данные в цифровом формате. Важно отметить, что именно нетехнические сотрудники гуманитарии с отличными коммуникационными способностями и развитыми цифровыми навыками будут наиболее востребованы работодателями в ближайшие годы.
Создавать такие условия работы сотрудникам разных поколений, которые позволят им самостоятельно управлять своей карьерой
Самостоятельному управлению карьерой будет способствовать переход на гибкий командный формат работы и повсеместное применение принципа ротации сотрудников внутри компании как в организационном, так и в географическом смысле. На практике это будет означать, что в противовес традиционной модели карьерного роста внутри одной функции сотрудник сможет подключаться к разнообразным проектам и инициативам, развиваясь в самых разных направлениях. Одновременно с этим доступность информации и средств обучения позволят сотруднику максимально быстро получать новые навыки и знания, необходимые для решения конкретных задач здесь и сейчас.
Разрабатывать единую стратегию по управлению штатными сотрудниками, фрилансерами и предпринимателями
В первую очередь, компаниям следует адаптировать свои подходы к управлению персоналом, учитывая все многообразие организационной экосистемы. Кадровые службы должны работать в тесном взаимодействии с ИТ и юридическими подразделениями, чтобы определить прозрачные и понятные цели, показатели эффективности, безопасные средства коммуникации и эффективные инструменты обучения для продуктивной работы штатных и нештатных сотрудников.
Во-вторых, кадровым службам следует более активно вовлекаться в процесс принятия решений относительно привлечения нештатных сотрудников. Участники нашего исследования сообщили, что на сегодняшний день кадровые службы практически не участвуют в решениях о подборе (39%) и найме (35%) работников на альтернативные формы занятости. Таким образом, можно предположить, что нештатные сотрудники в ряде случаев не получают должного представления о культуре ценностях организации и не проходят тех этапов оценки, которые свойственны приему сотрудников в штат.
Аналогичным образом обстоят дела с адаптацией и обучением нештатных сотрудников. 46% опрошенных представителей кадровых служб сообщили, что не участвуют в адаптации сотрудников альтернативных форм занятости, а 55% — не участвуют в процессе обучения таких работников. Такой подход еще раз свидетельствует о том, что сегодня у работодателей отсутствует целостный взгляд на организацию как экосистему. Кроме того, нештатные сотрудники нередко воспринимаются как низкоквалифицированный персонал, что в корне неверно.
Компаниям следует продумать принципы собственного позиционирования на рынках труда и программы мотивации, которые будут интересны всем представителям корпоративной экосистемы в штате и за штатом.
Как сделать так, чтобы нештатные сотрудники приносили больше денег? Какие навыки им нужно для этого развить? Как измерять эффективность их работы? Отвечать на эти и другие вопросы в отношении нештатного персонала должны именно эксперты кадровых служб, а не их коллеги из функции закупок.
В заключение мы хотели бы отметить, что сомнения и промедления в вопросах подготовки персонала к массивному наступлению цифровых технологий, формирование уникального опыта сотрудников разных поколений и укрепление позиций на конкурентном рынке и в обществе более недопустимы.
Скорость преобразований нарастает и охватывает уже не отдельные направления деятельности организаций, а компании в целом. Совершенно очевидно, что занять лидирующие места в этом глобальном состязании смогут те, кто сделает ставку на людей не как на ресурс, но как на человеческий капитал, способный показать наивысшую окупаемость инвестиций.
Об авторах. Кристофер Армитаж — партнер компании «Делойт», СНГ, руководитель департамента консалтинга в Каспийском регионе; Екатерина Генкина — менеджер, руководитель направления по управлению изменениями в компании «Делойт», СНГ; Елизавета Муравьева — консультант департамента консалтинга компании «Делойт», СНГ.
