Деловая игра «Гидродом»

Инструкция ролевого игрока

Введение

В этом упражнении вам предстоит исполнить роль руководителя группы продаж в государственный сектор, с которым непосред- ственный руководитель, директор по продажам, обсуждает его работу. Исполняя эту роль, вы не должны по собственной инициа- тиве сообщать слишком много информации — раскрывать полную картину следует только тогда, когда руководителю удается склонить вас к этому. Однако создавать ему дополнительные трудности также не стоит — постарайтесь вести себя как можно естественнее, насколько это возможно в роли, которую вы играете. Пожалуйста, не забывайте, что встреча должна продлиться не более 30 минут.

Ваша нынешняя должность.

Общая информация

1. Вы Стефаненко, руководитель группы продаж в государ- ственный сектор компании «Гидродом», которая занима- ется производством и продажей гидравлического обору- дования.

2. Вы женаты (замужем) и имеете двоих детей, вам 35 лет.

3. Вы человек с открытым характером, как правило, легко идете на контакт с людьми и активно включаетесь в работу. Главное для вас — достижение результата.

4. Вы человек яркий, харизматичный, способны личным примером зажечь окружающих и вдохновить их на дости- жения.

5. Вы уверены в себе, энергичны, жестки и чрезмерно эмоци- ональны.

6. Карьера — ваш главный приоритет.

7. За последние два года вы добились роста объема продаж в секторе почти в четыре раза — с 33 миллиона рублей в год до 120 миллионов.

8. Два года назад продажи в государственный сектор превы- сили 30 миллионов рублей, и в компании было принято решение о выделении данного сектора продаж в отдель- ную группу, которую вы и возглавили. Изначально группа состояла из трех человек, включая вас. Сегодня это самый большой отдел продаж в компании — в вашем подчинении работают шесть человек.

9. Периодически поступают жалобы от коллег на стиль вашего общения. Поскольку вы исключительно ориен- тированы на результат, то, если для выполнения постав- ленных целей необходима кооперация с коллегами, вы эффективно ее налаживаете. Но при этом легко идете на конфликт, если считаете, что кто-либо препятствует дости- жению целей, либо если не видите коммерческой выгоды в сотрудничестве с людьми из других департаментов. Будучи человеком эмоциональным и уверенным в себе, вы чув- ствуете себя достаточно комфортно, находясь в состоянии конфронтации как с коллегами, так и с людьми выше вас по статусу, и, похоже, не видите в этом проблем.

10. У вас репутация справедливого руководителя, но крайне жесткого человека, не прощающего сотрудникам ошибки. За те два года, что вы возглавляете группу, из нее ушли три человека. Двое из них при этом остались в компании и перешли работать в другую группу продаж (при этом очень успешны). Все они отзывались о вас с большим уважением, но при этом жаловались на вашу чрезмерную жесткость и требовательность. При возникновении вакансий в вашей группе никто из сотрудников не изъявляет желания их занять, несмотря на то что такая практика всегда суще- ствовала в компании и приветствуется руководством. Создается ощущение, что люди вас просто боятся. Вы же искренне не видите в этом большой проблемы. Ваши высо- кие требования вполне оправданны: решения о закупках в государственном секторе принимаются чаще всего на самом высоком уровне, и вам нужны сотрудники, которые будут уверенно открывать двери в кабинеты «самых боль- ших начальников» и смогут общаться с ними на равных. Вам не нужны те, кто не уверен в себе. Вы готовы строго спросить за результат и не примете никакие оправдания, если задачи не выполнены в полном объеме, но при этом умеете ценить достижения и никогда не скупитесь на бонусы и похвалы тем, кто достигает поставленных целей. В конце концов, никто не заставляет сотрудников брать обязательства, если они считают их нереальными.

11. Вы с трудом делегируете сотрудникам задачи, даже когда они входят в их непосредственные обязанности. Часто вы замыкаете все контакты с руководителями верхнего уровня на себя, не передавая их региональным менедже- рам по продажам, и в результате проводите в регионах более 60 процентов рабочего времени. Ваш начальник несколько раз указывал на то, что следует больше доверять людям. Он настоятельно рекомендовал вам как можно быстрее переключать контакты на региональных менед- жеров по продажам, но вы при всем желании не можете на это пойти. Вам не доставляют удовольствия постоянные командировки — просто вам очевидно, что, переключив 20 на сотрудника переговоры на высоком уровне, вы с боль- шой вероятностью потеряете контакт, который налажи- вали несколько лет. Ваши клиенты не готовы общаться с новичками, да и работа в государственном секторе очень специфична. Человека с опытом удается найти редко, при- ходится учить людей всему с нуля. Количество жалоб, поступающих от коллег на вашу манеру общения, вызывает тревогу у вашего руководителя, но вы каждый раз приводите убедительные аргументы: почему они были неправы, по какой причине вы выбрали ту или иную тактику поведения и какой финансовый результат это принесло компании. При этом вас не волнует, что большинство менеджеров компании считают вас невыносимым человеком с завышенной самооценкой и скверным характером. В конце концов, вы приходите на работу не общаться с людьми, а продавать и добиваетесь в этом выдающихся результа- тов. До вас дошли слухи, что руководитель собирается поговорить с вами о ваших конфликтах с коллегами. Вы всегда добивались результата теми средствами, которые считали наиболее эффектив- ными, но до сих пор никто не делал из этого проблемы. Непосредственный руководитель, встретив вас утром в офисе, сообщил, что ждет вас через 20 минут для «дружеской беседы». Попытки обсудить проблемные ситуации напрямую способны вызвать у вас лишь раздражение, если только руководитель не смо- жет найти к вам подход и правильно выстроить беседу с самого начала. Чрезмерная требовательность к подчиненным Ваш подчиненный Андрей Круглов обратился к вашему начальнику с просьбой перевести его в другую группу продаж. Он очень уважи- тельно отзывается о вас, но жалуется, что постоянно испытывает комплекс неполноценности: вы то и дело отчитываете его за выпол- нение задач в неполном объеме. Вы умеете донести до сотрудника важность для компании той или иной задачи и убедить, что вы в него верите и у него все получится. Ставя задачу, вы четко опи- сываете параметры ожидаемого результата, но по истечении срока, отведенного на ее выполнение, чаще всего оказывается, что она выполнена не полностью. Сотрудники начинают оправдываться: «Все оказалось намного сложнее. Клиенты государственного сек- тора не являются коммерческими организациями, они зависят от того, когда придут бюджетные средства, и от политических фак- торов в регионе». Но вы не готовы слушать доводы подчиненных. В конце концов, их никто не заставлял подписываться под этими целями, когда вы их обсуждали. Люди чаще всего не оправдывают вашего доверия. Поэтому все доводы вашего начальника о том, что нужно больше делегировать, вы считаете нерациональными. Андрей Круглов был назначен реги- ональным менеджером по Северо-Западному региону. Вы поста- вили перед ним цель: установить за месяц не менее десяти новых контактов. Через месяц выяснилось, что ни одного нового контакта не установлено: Круглов сослался на большую занятость в проекте, который реализовывался в тот момент в регионе. На второй месяц ситуация повторилась. Когда вы стали выяснять, почему задача не выполнена, обнаружилось, что Круглов вообще не понимает, как это сделать: какие контакты уже есть в регионе, к кому обратиться за рекомендациями, какие значимые проекты были реализованы в других регионах и т. д. Конфликт с директором по производству Недавно у вас был крайне важный большой заказ для администра- ции Московской области, и вы обратились за помощью к директору по производству Сергею Зимину. Выяснилось, что заказ не может быть выполнен в нужные сроки. Одна из производственных линий (№ 4) находилась на плановом ремонте. Вы же хотели срочно отгрузить большую партию оборудования ГП-310, часть комплек- тующих для которого выпускается именно на этой линии. Склад- ские запасы не позволяли выполнить заказ в полном объеме, и вы потребовали от Зимина включить четвертую линию и выполнить ваш заказ, но он отказался. Директор по производству постоянно предъявляет претензии по поводу несовпадения ваших прогнозов и реальных цифр продаж, что мешает плановой загрузке производства. Кроме того, он обви- няет вас в том, что из-за ваших срочных заказов линии постоянно работают с неравномерной нагрузкой, то простаивая, то испыты- вая большие перегрузки, что приводит к поломкам оборудования и неплановым простоям. Такое ощущение, что он просто не пони- мает: если вы не принесете заказы, то его оборудование вообще не придется ремонтировать — нечего будет выпускать. Что же до прогнозов, то сделать их в государственном секторе практически невозможно. Функцию прогнозирования вы делегировали вашему самому сильному сотруднику — Владимиру Пескову. Тот постоянно изъяв- лял желание карьерного роста. Вы взяли на себя функции руководи- теля, чтобы подготовиться к новой роли. Это была та задача, кото- рую вы ему делегировали. Владимир вас разочаровал. Накануне сдачи первого прогноза (через месяц после получения задания) он в полной растерянности наконец поинтересовался, как этот прогноз составить. В результате время было упущено и прогноз сделали на глазок. Та же картина с небольшими улучшениями повторилась и в следующие три месяца. Сейчас вы готовы отказаться от делегиро- вания этой задачи Пескову: он просто не готов к роли руководителя. Конфликт с директором по закупкам С директором по закупкам Виктором Токаревым вы также нахо- дитесь в постоянной конфронтации. Конфликты возникают по поводу «неплановых» закупок, которые департаменту приходится делать для ваших срочных больших заказов. Директор по закупкам несколько раз обращался к вам с просьбой заранее сообщать о таких заказах, чтобы закупать сырье и комплектующие заблаговременно. Однако ваши прогнозы крайне редко совпадают с реальными циф- рами продаж, при этом все ваши заказы бывают крайне срочными. В результате ему приходится закупать часть сырья и комплектую- щих в авральном режиме, что приводит к лишним затратам и нега- тивно сказывается на себестоимости продукции. Вы же, в свою очередь, постоянно обращаетесь в департамент закупок с претен- зиями, рекомендуя им держать необходимые запасы для срочных заказов — они просто не понимают, каких трудов вам стоит заклю- чить каждый контракт и насколько требовательные клиенты госу- дарственные организации. Исполнение роли Стефаненко Оправдывайте свой подход:

— Я не понимаю, что вы имеете в виду и почему делаете из этой истории проблему. Я всегда крайне заинтересован в достиже- нии результата и порой могу быть резок. Но как бы там ни было, я не могу изменить себя… Конфликты с коллегами. Если с вами прямолинейно и с обви- нительным пафосом пытаются обсудить конфликты с директорами других подразделений, можете ответить, защищаясь: — Я помню разговор с директором по закупкам. Он говорил со мной крайне бесцеремонно и требовал в ультимативной форме, чтобы я делал все заявки заранее. Я просто вынужден был сказать, что мы можем либо продавать, либо заниматься бесполезной рабо- той по переписыванию бумажек и подготовке прогнозов. Если руководитель найдет убедительные аргументы, но при этом не станет излишне на вас давить, можете обнаружить при- знаки готовности отчасти признать свои упущения и до некоторой степени согласиться с требованиями собеседника изменить манеру общения: — Да, я думаю, что если стану обращать больше внимания на то, как разговариваю с людьми, это поможет делу… Или: — Если я смогу найти способ стать терпимее к другим, это помо- жет делу… Если же руководитель будет предъявлять повышенные тре- бования и жестко настаивать на принятии своей точки зрения (не исключено, даже на грани агрессии), можете в ответ пригрозить уходом: — Для меня крайне ценна работа в нашей компании. Но в послед- нее время у меня складывается впечатление, что вы просто хотите от меня избавиться. Может быть, мне стоит самому написать заяв- ление? Я без работы не останусь. Если участник сумел эффективно выстроить в ходе беседы дове- рительные отношения, то вы должны признать некоторые из ваших упущений и трудности, с которыми вам приходится сталкиваться. Если собеседник выдвигает убедительные аргументы, то следует продемонстрировать готовность следовать согласованному плану. Если позиция собеседника вас не убеждает, можете продолжать упорствовать или, с учетом ситуации, давать с недовольным видом ни к чему не обязывающие обещания.

Инструкция участника

Введение

Вам предстоит выступить в роли директора департамента продаж компании «Гидродом», стаж работы которого — четыре года. Постарайтесь действовать естественно, избегать нехарак- терного для вас поведения, не подражайте кому-либо. При реше- нии задачи ведите себя так, как бы вели себя в подобной ситуации в реальной жизни. Сведения о компании Компания «Гидродом» специализируется на производстве и про- даже гидравлического оборудования. Вам необходимо провести беседу с одним из ваших подчинен- ных — г-ном (г-жой) Стефаненко, руководителем группы продаж в государственный сектор. Стефаненко пришел(ла) в компанию пять лет назад на позицию менеджера по продажам, а последние два года занимает пост руководителя группы продаж. Краткая базовая информация об этом сотруднике — у вас на столе. Стефаненко при- дет на встречу с вами. В этом упражнении вам дается 20 минут на подготовку и 30 минут на разговор с сотрудником. Встреча строго ограничена во времени. Впоследствии будут оценены ваши навыки при решении дан- ной проблемы. По условиям упражнения сегодня — 27 августа. Не открывайте, пожалуйста, буклет на следующей странице, пока вам не предложат это сделать!

Общая информация Стефаненко — руководитель группы продаж в государственный сектор компании «Гидродом». Имеет семью, двоих детей, ему (ей) 35 лет. Пришел(ла) в компанию пять лет назад на позицию менед- жера по продажам в государственный сектор и добился(лась) выда- ющихся результатов на этой позиции. Два года назад получил(а) позицию руководителя группы продаж в государственный сектор. В подчинении у него (нее) шесть региональных менеджеров по про- дажам. Всегда на хорошем счету в компании, пользуется авторите- том у коллег. Стефаненко неизменно добивается отличных результатов в работе. Всегда отлично справляется со всеми задачами, кото- рые перед ним (ней) ставятся. Его (ее) отличает высокий уровень амбиций и соревновательности. Знает себе цену и считает, что цель оправдывает средства. Всегда был(а) человеком эмоциональным и достаточно кон- фликтным. Последние несколько месяцев вам поступило несколько жалоб на него (нее) от коллег и подчиненных, что не стало для вас новостью. Личные особенности и результативность

1. Стефаненко — человек с открытым характером, общитель- ный, имеет свою жизненную позицию. Главным для него (нее) является достижение результата. Карьера для Стефаненко — глав- ный приоритет в жизни. Амбициозен(на).

2. Человек яркий, харизматичный, способный личным приме- ром зажечь окружающих и вдохновить их на достижения.

3. Со Стефаненко не всегда легко общаться по работе, так как он (она) чрезмерно требователен(льна) к людям и ценит работу превыше всего. Уверен(а) в себе, энергичен(на), жёсток(ка) и чрез- мерно эмоционален(льна).

4. За последние два года добился(лась) роста объема про- даж в секторе почти в четыре раза — с 33 миллионов рублей в год до 120 миллионов.

5. Два года назад продажи в государственный сектор превы- сили 30 миллионов рублей, и в компании было принято решение о выделении данного сектора продаж в отдельную группу, которую и возглавил г-н (г-жа) Стефаненко. Изначально группа состояла из трех человек, включая руководителя. Сегодня это самый большой отдел продаж в компании. В подчинении г-на (г-жи) Стефаненко работают шесть человек.

6. Периодически поступают жалобы от коллег Стефаненко на стиль его (ее) общения. Он (она) является человеком исклю- чительно ориентированным на результат. Если для выполнения поставленных целей Стефаненко необходима кооперация с кол- легами, он (она) эффективно ее налаживает. Но при этом он (она) легко идет на конфликт с коллегами, если считает, что кто-либо препятствует достижению его (ее) целей, либо если не видит ком- мерческой выгоды в сотрудничестве с людьми из других департа- ментов. Будучи человеком эмоциональным и уверенным в себе, он (она) чувствует себя достаточно комфортно, находясь в состоянии конфронтации как с коллегами, так и с людьми выше по статусу, и, похоже, не видит в этом проблем. Вам постоянно жалуются на него (нее) как ваши прямые подчиненные, так и директора и менед- жеры смежных подразделений.

7. Г-н (г-жа) Стефаненко является достаточно жестким руко- водителем. За те два года, что он (она) возглавляет группу, оттуда ушли три человека. Двое из них при этом остались в компании и перешли работать в другую группу продаж. Все они отзывались с большим уважением о своем руководителе, отмечали его справед- ливость, но при этом жаловались на чрезмерную жесткость и тре- бовательность, нежелание прощать сотрудникам их ошибки. При возникновении вакансий в группе Стефаненко никто из внутренних сотрудников не изъявляет желания работать с ним (ней), несмотря на то что такая практика всегда существовала в компании и при- ветствуется руководством. Возникает ощущение, что люди просто боятся Стефаненко.

8. Г-н (г-жа) Стефаненко с трудом делегирует сотрудникам задачи, даже когда они входят в их непосредственные обязанности. Часто он (она) замыкает все контакты с руководителями верхнего уровня на себя, не передавая их региональным менеджерам по про- дажам. В результате он (она) проводит в регионах более 60 процен- тов своего рабочего времени.

9. Количество жалоб, поступающих от коллег на манеру обще- ния г-на (г-жи) Стефаненко, вызывает у вас тревогу. Он (она) демонстрирует выдающиеся показатели продаж, и это единствен- ное, что удерживает вас от принятия кардинальных мер по отно- шению к нему (ней). При этом все ваши попытки обсудить с ним (ней) эту проблему не приводили ни к какому результату. Он (она) ведет себя так, будто искренне не видит в этом проблемы. В ответ на все ваши попытки получить объяснения по поводу жалоб, которые поступают от коллег, он (она) приводит убедительные аргументы: почему те были не правы, по какой причине ему (ей) пришлось выбрать такую тактику поведения, какой финансовый результат это принесло компании. При этом Стефаненко не волнует, что боль- шинство менеджеров компании считают его (ее) невыносимым человеком со звездной болезнью и скверным характером.

Ваши наблюдения за Стефаненко

1. Подчиненный Стефаненко Андрей Круглов обратился к вам с просьбой перевести его в другую группу продаж. Он очень уважи- тельно отзывается о своем руководителе, но отмечает, что постоянно испытывает комплексы неполноценности: тот постоянно отчиты- вает его за выполнение задач в неполном объеме. Со слов Круглова, когда Стефаненко ставит задачи, то умеет убедить сотрудника в том, что это очень просто, важно для компании, которая верит в этого человека. На деле все оказывается намного сложнее. Клиенты госу- дарственного сектора не являются коммерческими организациями, они зависят от того, когда придут бюджетные средства, и от полити- ческих факторов в регионе. Но когда приходит время отчитываться за проделанную работу, Стефаненко в принципе не готов(а) слу- шать объективные доводы подчиненных и очень жестко оценивает результаты их работы («Не оправдал доверия»).

Директор по производству Сергей Зимин в дружеской беседе порекомендовал вам «поставить Стефаненко на место». Сергей пожаловался, что Стефаненко общался(лась) с ним в неуважи- тельной манере. Одна из производственных линий (№ 4) находи- лась на плановом ремонте. Стефаненко хотел(а) срочно отгрузить большую партию оборудования ГП-310, часть комплектующих для которого выпускается именно на этой линии. Складские запасы не позволяли выполнить заказ в полном объеме. Стефаненко в крайне резкой форме требовал(а) от Зимина включить четвертую линию и выполнить его (ее) заказ. Директор по производству неодно- кратно жаловался на Стефаненко, по вине которого(ой) плани- рование производства последнее время становится бесполезным занятием. У него складывается впечатление, что Стефаненко, делая прогнозы продаж, пишет цифры из головы, не уделяя этой проце- дуре должного внимания. В результате линии постоянно работают с неравномерной нагрузкой, то простаивая, то работая с большими перегрузками, выполняя срочные заказы Стефаненко. Это нередко приводит к поломкам оборудования и неплановым простоям.

Директор по закупкам Виктор Токарев постоянно жалуется на манеру общения Стефаненко. У них часто возникают конфликты по поводу «неплановых» закупок, которые приходится делать департаменту ради срочных больших заказов Стефаненко. Дирек- тор по закупкам несколько раз обращался к нему (ней) с прось- бой заблаговременно сообщать о больших заказах, чтобы вовремя закупить сырье и комплектующие. Однако прогнозы Стефаненко крайне редко совпадают с реальными цифрами продаж. При этом все его (ее) заказы являются крайне срочными. В результате прихо- дится закупать часть сырья и комплектующих в авральном режиме, что приводит к лишним затратам и негативно сказывается на себе- стоимости продукции. Стефаненко же, в свою очередь, постоянно обращается в департамент закупок с претензиями, рекомендуя им держать необходимые запасы для срочных заказов. Он (она) просто отказывается понимать, что большие складские запасы невыгодны предприятию.

10. Лист для подготовки Комментарии (Данная страница заполняется участником после завершения ролевой игры.) 1. Как проходила встреча? 2. Что вы планируете предпринять в дальнейшем для решения этой проблемы? 3. Сильные и слабые стороны Стефаненко.