Михаил Кондратенко
Действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция
Зачастую одного желания что-то поменять в бизнесе недостаточно. Даже при четком плане и вроде бы ясном видении ситуации предприниматели будто наталкиваются на невидимые стены. Патовая ситуация, когда простой и понятный план преобразований вроде бы реализуется, а результатов — ноль. Такая ситуация объясняется просто: можно изменить правила, технологии, но зачастую менталитет сотрудников, годами наработанные стереотипы оказываются сильнее, и эффективность бизнес-процессов не растет. Добиться результата в таком случае можно, лишь очень жестко перетряхнув компанию, изменив то, что поначалу даже в голову не приходило менять.
Поработав более чем с восемью десятками компаний, я на своем собственном опыте осознал, что нет ничего более устойчивого в любой организации, чем так называемые принципы ведения дел. И этот термин крайне далек от таких привычных всем понятий, как корпоративная культура, миссия или ценности компании.
Принципы ведения дел — это свод неписаных правил, который годами вырабатывается сотрудниками (а не руководителями) на основе ежедневной работы друг с другом. Каждому человеку важно иметь ориентиры, важно понимать, какие действия поощряются, а какие наказываются, что считается допустимым, а что неприемлемым. Поэтому люди склонны в любом коллективе тяготеть к созданию системы, которая обычно маркируется через запретные коды в стиле «у нас так не делается», «так не принято» или «у нас это не работает».
Когда бизнес молод, то этот неписаный кодекс тоже молод и легко меняется, дополняется или урезается. А вот в компании с многолетней историей, в которой в разных департаментах годами одни и те же позиции занимают одни и те же люди, — это тот самый случай. Внутренний неформальный кодекс здесь — незыблемая скала, которую очень сложно «подвинуть» даже при кардинальных реформах, спущенных сверху. Будьте уверены, в этой компании есть своя конституция, которая бетонируется день ото дня, укрепляется и охраняется всеми сотрудниками.
Вы наверняка замечали, как один успешный директор по производству с фантастическим послужным списком и безупречными рекомендациями переходит в другую компанию и буквально ничего не может сделать. Все его действия саботируются, все его приказы выполняются либо формально, либо подчеркнуто карикатурно, для того, чтобы коллеги и новый руководитель поняли, что «этим методам здесь не место». И это ни хорошо, ни плохо. У сотрудников подсознательно включается защитный механизм от изменений. Это как в Средневековье люди считали, что лечиться нужно молитвой, так в современном мире многие думают, что можно обойтись и без регламентированных бизнес-процессов.
В этих так называемых принципах ведения дел есть неоспоримые преимущества: если вам удалось настроить работу всей компании, то по инерции она еще долго будет показывать хорошие результаты. Однако здесь же кроется существенный минус.
Когда внешние обстоятельства изменились или когда бизнес уперся в очередной потолок развития, сменить систему оказывается очень сложно. И если у вас есть выбор менять ее или нет, всегда выбирайте — не менять.
Однако если изменения необходимы, действовать нужно бескомпромиссно и жестко. Помните, что вы меняете годами сложившийся уклад, а это революция. А революция не признает общественных обсуждений или плюрализма мнений.
Основной род моей деятельности — внедрение изменений в компаниях. И мне волей-неволей пришлось выработать свою схему, которая имеет ряд негативных последствий, но при этом неотвратимо внедряет новые принципы ведения дел.
1. Сформируйте «Линию отреза».
Сформулируйте новые правила предельно конкретно и четко, с большим количеством глаголов и с маленьким количеством прилагательных. Соберите людей на общее собрание, объявите их. И предложите сразу уволиться тем, кто с ними не согласен. Все должны понять, что после того, как совещание закончится, обратного пути уже не будет и компания начнет меняться.
2. Будьте настойчивы.
Изменения могут занять месяцы, а может быть и годы. Вас будут убеждать, вас будут шантажировать, вас будут ненавидеть, от вас будут увольняться. Но если вы решились на это, никогда не давайте возможности себе и сотрудникам отойти хоть на полшага от принятых вновь правил. Иначе провалится все, что было сделано до этого.
3. Отладьте систему измерения показателей.
Каждый объект изменений должен быть оцифрован и измеряться. Если вы хотели перехода на активный тип продаж, то измеряйте количество звонков и встреч, если хотели перейти на другой уровень удовлетворенности клиентов, то учитывайте количество жалоб и позитивных откликов. Ваши изменения, какими бы они ни были, должны считаться в цифрах. Вы должны видеть, с какой скоростью двигаетесь к ним.
4. Вознаграждайте.
Конечно, нельзя вознаграждать за простое соблюдение правил. Однако когда те изменения, которые вы внедряли, привели к ощутимым сдвигам компании в нужную сторону, делайте сотрудникам неожиданные подарки. Ощутимые и яркие. То есть не деньги (они должны быть в мотивации) и не утюг. Пусть это будет бутылка дорогого вина или корпоративный водитель на неделю. Пусть это будет нечто такое, что сотрудник никогда не купит себе сам. Награжденный будет распространять радость, все вокруг поймут, что изменения — это не только проблемы перестройки, но и определенные бонусы.
5. Увольняйте.
Каждый, кто в конечном счете не примет изменения, должен уйти. Если вы зависите от кого-то настолько, что не можете его уволить, то выходит, компания принадлежит ему, а не вам. Не тешьте себя иллюзией, что можно построить какие-то параллельные структуры, где в одной части будет застой и раздолбайство, а в другой — инновации и порядок. Две конституции не уживутся под одной крышей. Никогда.
Об авторе: Генеральный директор компании «Нигилист»
