Мерит Уэделл-Уэдельсборг
Теплым вечером после выездной встречи по определению стратегического развития компании команда руководителей отправляется в хороший местный ресторан. Они предвкушают совместный ужин, однако генеральный директор недоволен предложенным столиком и требует, чтобы их пересадили. «Мой помощник обычно резервирует другой», — говорит он. Молодой официант быстро находит менеджера, который объясняет, что в ресторане нет других свободных столов.
Собравшиеся пытаются приступить к ужину, однако директор снова их прерывает. «Меня одного бесит этот вид? Почему стройка идет именно сегодня?» — негодует он. Официант пытается что-то объяснить, но безуспешно. «Вам стоило бы поработать над уровнем обслуживания», — заключает директор. В воздухе повисает напряжение. Когда официант уходит, кто-то едко шутит о его профпригодности. Генеральному это нравится, и в ответ он тоже отпускает уничижительную шутку.
Если бы вы были на этом ужине, вы бы показали директору, что не одобряете его слов и манеры поведения? Попытались бы подать лучший пример? Или промолчали бы?
Эта сцена включает в себя три психологических паттерна, которые приводят к нарушению границ этики. Во-первых, всемогущество: человек считает, что обладает такой властью и силой, что нормы приличия к нему больше не относятся. Во-вторых, культурная немота: окружающие подыгрывают друг другу и постепенно принимают снижение норм поведения. Наконец, оправдание бездействия: люди не говорят о нарушениях этики, так как ставят в приоритет краткосрочную выгоду, например, сохранение хороших отношений с теми, кто наделен властью.
Коррупция в Nissan, сексуальные домогательства в медиаиндустрии, нарушение политики конфиденциальности в Facebook, отмывание денег в финансовом секторе и причастность фармацевтических корпораций к опиоидному кризису — все это случаи гораздо более серьезных нарушений этических принципов, в основе которых лежат те же паттерны.
Найти доказательства того, что с годами руководители все чаще нарушают границы этики, сложно, а иногда невозможно, и все же некоторым удается предупредить об опасности. Описывая принципы Berkshire Hathaway в ежегодном письме для акционеров, Уоррен Баффет отмечает, что они с его заместителем Чарльзом Мангером «… видели нарушения на всех уровнях, от финансового до операционного, и вызваны они были желанием руководства компаний оправдать ожидания Уолл-Стрит. „Невинная» уловка, чтобы угодить рынку — скажем, завышение квартальной прибыли за счет преднамеренной продажи избыточного количества товара, сокрытие растущих страховых издержек или растрата накоплений — может стать первым шагом к полноценному мошенничеству».
Баффет сделал важное наблюдение, касающееся большинства из нас: руководители — не святые и не преступники, а просто люди с хорошими намерениями, которых порой подводит внутренний моральный компас, пока они несутся по дороге, полной капканов и ловушек. Для большинства из них моральное лидерство — вопрос не хороших и плохих поступков, а навигации в огромном пространстве между этими двумя полюсами.
Как узнать, что вы или ваша команда стоите на пороге этического краха? Ниже я расскажу, как определить всемогущество, культурную немоту и оправдание бездействия в самом себе и в своей команде, а также дам несколько советов, которые помогут справиться с каждым из этих паттернов.
Всемогущество. Многие ошибки случаются именно в тот момент, когда нам кажется, что мы невероятно сильные, непобедимые и неприкасаемые. Все это заряжает энергией и создает ощущение эйфории. Всемогущие руководители уверены, что правила и нормы существуют для всех, кроме них. Пересечение черты воспринимается ими не как серьезное нарушение, а скорее как нечто, на что они имеют полное право. Они уверены, что могут спокойно нарушать или менять существующие правила. В приведенном выше примере с ужином директор неслучайно так себя ведет именно после дня, проведенного в стратегическом планировании следующих больших шагов компании.
Ощущение всемогущества не всегда плохо сказывается на бизнесе. Иногда тяга к дерзким, рискованным поступкам — как раз то, что нужно для прорыва и реального прогресса. Но чем выше вы поднимаетесь по корпоративной лестнице, тем чаще это становится помехой, особенно если вокруг остается все меньше и меньше людей, способных спустить вас с небес на землю. Когда никто не говорит вам «нет», это большая проблема. Если все ваши решения принимаются с аплодисментами, почтением или просто в молчании, скорее всего, вы достигли «пика всемогущества».
Психологический противовес всемогуществу — признание своих недостатков. Это зрелая способность посмотреть в зеркало и осознать, что вы такой же, как все. Особенно важно учитывать свои слабые стороны и регулярно о них вспоминать, когда вы занимаете руководящую должность.
Порой вам нужна будет помощь. У лучших из известных мне лидеров есть близкие коллеги, друзья, коучи и наставники, которые не боятся говорить правду о поведении и суждениях руководителей. Создавайте вокруг себя такой же близкий круг, участники которого скажут вам даже неприятную правду. Кроме того, напоминайте основной команде, что выражать несогласие — их прямая обязанность.
Культурная немота. Признайте тот факт, что несмотря на все ваши принципы со временем внутренний моральный компас подстраивается под культуру организации или команды.
Работая с полицейскими и военными, проникающими в криминальные группировки, я видел множество примеров, как культурная немота заставляет людей пересекать границы. Начинается все с едва заметных изменений. В задачу офицера входит узнать новую культуру и внедриться в нее. Чтобы вписаться, он должен говорить на их языке, действовать согласно принятым правилам и уместно одеваться. Проделав все это, человек рискует зайти слишком далеко. Имитируя культуру членов банды, которую он хочет обезвредить, офицер и сам попадает под влияние системы ценностей, принятой в группировке.
Сотрудники компаний также становятся «моральными заложниками» своей организации. Это происходит не сразу, а постепенно. С психологической точки зрения, вы идете на компромисс, который позволит вам соответствовать текущей культуре и сохранить верность своим ценностям.
Сначала культурная немота может принимать форму иронического дистанцирования или прощания с иллюзиями, если вы замечаете разницу между своими ценностями и принципами окружающих или расхождение между тем, что руководство проповедует на словах и что вознаграждается в действительности. Однако человеческий разум стремится к однозначности. Так что со временем вы станете принимать оскорбления за норму или сами начнете вести себя так, как никогда от себя не ожидали.
Именно культурная немота провоцировала самые серьезные этические ошибки, ведь ее так сложно обнаружить. Никто из руководителей, переступивших черту, не говорит, что это был осознанный выбор, но все они сравнивали свой путь с блужданием по извилистой дороге, на которой они теряли способность отличать добро от зла. Они рассказывали, что сначала теряли чувствительность к чужому языку и стилю поведения, потом — к собственным реакциям и в итоге утрачивали ощущение реальности. Можно сказать, что так выходили из строя их сигнальные системы.
Ищите в себе признаки морального заложника. Не оставляйте без внимания те моменты, когда вы перестаете узнавать себя, и любые другие сигналы того, что вы моделируете собственное поведение в угоду девиантным порядкам коллектива. Еще один способ регулярно проверять себя на культурную немоту — постоянно задавать себе вопрос, могли бы вы рассказать о происходящем в интервью или на судебном заседании.
В то же время доверять себе в таких ситуациях можно не всегда. Как и в случае со всемогуществом, полезно прибегать к сторонней точке зрения и обращаться к доверенным друзьям или родственникам, способным увидеть в вас те изменения, о которых вы сами и не подозреваете. Также не забывайте регулярно дистанцироваться от своей организации, чтобы сравнить ее культуру с другими культурами и напомнить себе, что остальной мир может быть устроен совсем иначе.
Оправдание бездействия. Человеческий разум умеет оправдывать незначительные отступления от нормы, когда на карту поставлено значительное вознаграждение, а риск быть уличенным в отступлении от нормы ощутимо низок.
Скажем, приступая к работе на производственной линии фармацевтической компании, опаздывающая лаборантка забывает смыть косметику. Частичка туши случайно попадает в партию лекарств, которой одной стране будет достаточно на целый год. Пару секунд крошечная частица оставляет желтоватый след, а затем исчезает, и обнаружить ее уже невозможно. Лекарство очень ценное, оно спасает людей от смерти, а частица туши, скорее всего, безвредна.
Вы бы сообщили об этом инциденте? А если бы вы были менеджером, которого тихо спросили, что делать, вы бы уничтожили партию? Изменили бы вы свое мнение, зная, что пациенты могут пострадать или даже умереть от серьезной задержки на производстве? Повлияли бы увеличение производственного бюджета и неизбежные финансовые трудности на ваше решение? Стали бы вы доводить проблему до сведения руководства, зная, что люди с большей ответственностью на плечах могут в конечном счете все равно закрыть глаза на инцидент?
Многие лидеры сталкиваются с выбором: поступить правильно или получить вознаграждение. Когда вы начинаете рационализировать свои действия и объяснять себе и окружающим словами «Это исключительная ситуация» или «Нам нужно чуть-чуть отступить от правил, чтобы добиться цели» или «Мы здесь деньги зарабатываем, а не благотворительностью занимаемся», вы оказываетесь на скользкой дорожке. Небольшие послабления быстро наращивают объемы и постепенно превращаются во вредную привычку, которой вы постоянно находите оправдания. Более того, вы начинаете считать ее приемлемой с учетом обстоятельств, и в конечном итоге она становится частью вашей моральной культуры. Точно определить момент пересечения важной черты довольно сложно, однако гораздо легче скорректировать курс на верхушке скользкого склона, а не тогда, когда вы несетесь по нему во весь опор, все больше отдаляясь от верных ориентиров.
Помните, что власть в большей степени портит и в меньшей степени разрушает, особенно когда пренебрежение этическими нормами искусно оправдывают. Вы можете бороться с этими паттернами, создавая формальные и социальные контракты, которые обяжут вас и ваших коллег поступать правильно, будут вознаграждать этичное поведение и определять границы допустимого. Чтобы реализовать последний пункт, можно просто составить список того, что точно нельзя делать ради получения выгоды или удовольствия, и хранить его в удобном месте, чтобы иметь возможность постоянно перечитывать и время от времени показывать коллегам.
***
Единого праведного пути в реальности просто не существует. Но дорогу осилит идущий, поэтому этичное лидерство во многом зависит от ваших личных убеждений. И именно поэтому велик риск, что в нужный момент вы не захотите делиться моральными или этическими проблемами с коллегами. Ведь порой стыдно признать, что вы переживаете внутренний конфликт или не знаете, как поступить. Однако необходимо признать, что эти проблемы — часть рабочей жизни, и они требуют открытого и честного обсуждения.
Большинство компаний приходят к собственной системе сдержек и противовесов и выражают ее через описание ценностей компании, поддержку принципов социальной ответственности бизнеса и даже создание специальных отделов, информирующих о нарушениях. Но уководители тоже должны помнить о существовании психологических предпосылок, которые подталкивают людей, в том числе и их самих, к пересечению этических границ. Понимание опасности всемогущества, культурной немоты и оправдания бездействия поможет расставить предупреждающие знаки на длинном карьерном пути. Рано или поздно вы обязательно столкнетесь с таким препятствием, и чем лучше вы будете готовы к ним, тем больше у вас будет шансов сохранить моральное достоинство.
Об авторе. Мерит Уэделл-Уэдельсборг (Merete Wedell-Wedellsborg) — магистр в области организационной психологии, консультирует руководителей высшего звена и их команды. Практиковала клиническую психологию и много работала со специалистами из финансового сектора. Автор книги «Battle Mind: Performing Under Pressure».
