Открытость и прозрачность – это еще один способ развить доверительные отношения с сотрудниками. Исследование вовлеченности TINYpulse подтверждает, что сотрудники очень высоко ценят, когда компания доверяет им, делясь важной информацией. Когда исследователи из TINYhr проанализировали анонимные ответы более чем 150 глобальных компаний, они обнаружили корреляцию между степенью прозрачности управления и показателями счастья сотрудников в 94% случаев!
Коэффициент корреляции является мерой силы и направления линейной связи между двумя переменными. Корреляция больше, чем 0.80, описывается как сильная, тогда как меньше, чем 0.50, – как очень слабая. В частности, при подсчете использовался коэффициент корреляции Пирсона r, который является мерой линейной корреляции между двумя переменными.
Источник: TINYpulse.com Engagement Survey (C) 2013
Мало того, что степень прозрачности управления очень хорошо предсказывает, каким будет уровень удовлетворенности сотрудников своей работой, он является решающим фактором! Более того, прозрачность, по-видимому, влияет на общую производительность. В своей книге Transparency: Creating a Culture of Candor, Уоррен Беннис цитирует исследование 2005 года 27 “самых прозрачных” компаний США. Исследовательская группа обогнала фондовый индекс S&P 500 на 11,3%.
Прозрачности нельзя достичь с помощью дорогостоящих программ или пространных разговоров. Скорее, необходим постоянный диалог между высшими руководителями и всеми остальными сотрудниками компании. Или, если вы хотите быть похожими на такие компании как Google и Red Hat, позвольте руководству и сотрудникам общаться друг с другом.
“Быть открытым по умолчанию” (open by default) – это мышление, которое разделяют обе компании. Оно означает, что менеджеры начинают с того, что каждый в компании заслуживает равного доступа к информации, а затем сами выбирают, какая именно информация должна оставаться конфиденциальной.
На практике это может быть:
- Видеосъемка встреч сотрудников с генеральным директором;
- Поощрение сложных вопросов от аудитории во время выступления генерального директора;
- Регулярные встречи с высшим руководством с возможностью поговорить с ними напрямую (как это происходит в компании Google, когда каждую пятницу Ларри Пейдж и Сергей Брин лично встречаются с сотрудниками);
- Публикация дорожных карт продуктов, планов запуска, целей команды и отчетов о состоянии дел в интранете, чтобы каждый мог видеть, над чем работают команды.
Еще одна область, вызывающая большое беспокойство, – это информация об оплате труда и льготах. Сделайте так, чтобы сотрудникам было максимально понятно, как принимаются решения о компенсации и как их производительность влияет на их зарплату.
Вице-президент Google по работе с людьми Ласло Бок говорит: «Мы рассказываем обо всем и доверяем гуглерам в том, что они сохранят информацию конфиденциальной. Готовы вы к этому или нет, факт остается фактом: вовлеченные сотрудники хотят знать, как компания принимает решения и как они могут внести свой вклад».
Использованы материалы книги Tim Eisenhauer (2016) 22 Surefire Ways to Boost Employee Engagement
