О собеседовании в Amazon: какие вопросы будут задавать на интервью и что нужно знать заранее

Рассказывает руководитель направления Solutions Architecture в AWS EMEA Emerging Markets Александр Ложечкин на своей странице в Facebook. Редакция vc.ru публикует текст с разрешения автора.

Успешно пройти собеседование в Amazon очень сложно. Работать, правда, ещё сложнее, но об этом в другой раз. За год работы в Amazon я провёл больше 120 собеседований.

Помимо этого, я порекомендовал в Amazon уже несколько десятков человек. Не всех позвали на собеседование, но из тех, кого позвали, большинство не смогло успешно пройти собеседование.

Всё это, а также и собственный (как можно заметить, успешный) опыт прохождения собеседования в Amazon позволяет мне дать несколько советов тем, кто только собирается пройти собеседование.

Впрочем, опыт будет полезен и многим другим, кто проходит собеседования в другие компании, а ещё проводит и организует набор людей в свои компании. Потому что, на мой взгляд, Amazon смогла построить одну из лучших систем отбора людей.

Подтверждением чему — усилия, которые прилагают другие компании, чтобы переманить к себе сотрудников Amazon.

Про собеседования я уже писал в своём блоге. И про то, как проводить собеседования («О собеседованиях» — оказывается, публиковал четыре года назад, в день старта блога) и как их проходить («О собеседованиях (со стороны кандидата)»).

Сейчас стряхнул пыль, перечитал старые заметки и приятно удивился — они не теряют актуальности!. Во второй из них я сокрушался о том, что есть люди, которые мастерски умеют проходить собеседования, но работать при этом не умеют.

На мой взгляд, система проведения собеседований в Amazon позволяет уменьшить риск взять такого человека если не до нуля, то здорово снизить. Как — смотрите ниже.

Amazon Leadership Principles

Основа системы отбора в Amazon — Amazon Leadership Principles («Принципы лидерства Amazon»). О них стоит написать отдельно, оно того стоит, пока отмечу основные моменты. Amazon Leadership Principles — это ключевые ценности, которыми должны обладать и руководствоваться сотрудники в своей работе.

Многие компании имеют подобные списки ценностей. Но мало у кого получается эти списки сделать не только красивой декларацией, написанной на сайте и постоянно повторяемой руководителями и HR, но и реально работающей системой. У Amazon — получилось.

• Amazon Leadership Principles определяют работу компании практически во всём.
• Отбираем людей — проверяем Leadership Principles.
• Оцениваем работу сотрудников — смотрим на их приверженность Leadership Principles.
• Даём обратную связь — привязываем её к Leadership Principles.
• Принимаем решения — сверяемся с Leadership Principles.

Звучит немного сектантски, но вот как есть. Это работает.

На мой взгляд, ключевая инновация Amazon — именно Leadership Principles, а не продукты, сервисы и технологии. В них самих нет ничего неожиданного и удивительного. Они логичны и просты (хоть порой для баланса и противоречат друг другу). Но вот то, как удалось сделать эти принципы из декларации в реальность — огромный успех. Основа этого — мы стараемся нанимать новых людей, демонстрирующих эти принципы.

Поэтому прежде чем отправлять своё резюме в Amazon или откликаться на приглашение рекрутёра Amazon, рекомендую почитать Leadership Principles. Прям очень внимательно и вдумчиво почитать. Чтобы самому понять, насколько культура Amazon вам близка.

Повторюсь — работать в Amazon очень и очень непросто. Далеко не все выдерживают. И удовольствие от работы в Amazon вы будете получать только в том случае, если вам действительно нравится эта культура, кодифицированная в Amazon Leadership Principles.

Идти в Amazon ради денег и карьеры я точно не советую. Нет, деньги и карьера — это всё есть. После Amazon вас будут ждать с распростёртыми объятиями в любой компании мира. Но если вам близка культура Amazon, вы получите ещё и ни с чем не сравнимый драйв от работы, поэтому уходить вряд ли захотите.

Это очень круто, когда вокруг себя вы видите людей с горящими глазами, разделяющими ваши ценности. Подделать это невозможно, да и не стоит — есть миллион компаний в мире, где спрос гораздо ниже.

Я помню, один из кандидатов был очень удивлён такому вниманию к Leadership Principles и сказал: «Но ведь это всё чушь и фейк», «Не может такого быть, чтобы в компании были такие принципы». Это тоже хороший тест на то, стоит ли вам идти в Amazon. Если вы не верите, что такое бывает, — не стоит.

Признаюсь честно: до того как Amazon позвала меня на собеседование, я, к стыду своему, и знать не знал про эти Amazon Leadership Principles (хотя про них написано множество книг и статей).

А когда узнал, то сначала не поверил, что такое бывает. Я думал, что эти все Leadership Principles — просто красивая декларация, написанная на сайте, а в суровой реальности всё по-другому. Начал спрашивать своих знакомых, кто работал в Amazon. И все как один, даже самые циничные прагматики, мне подтвердили, что вот так всё и есть, как написано.

Ну а дальше я уже попал на крючок собственного любопытства — я не мог это не проверить изнутри и не убедиться на собственной практике, что такое бывает. Прошёл год, и я теперь знаю и вижу — ещё как бывает. Хотя мне и до сих пор всё это кажется каким-то чудом. Будем считать, что к этому моменту я вас убедил, что в Amazon надо идти работать (а если вас лично не убедил, значит, вам и не надо), поэтому расскажу о процессе интервью.

Процесс

Процесс состоит из двух шагов — телефонного интервью (Phone Screen), в случае успеха — личного интервью (Onsite loop).

Перед тем как процесс начнётся, ваше резюме должно попасть в Amazon: либо вы сами его туда отправите, либо кто-то из сотрудников вас порекомендует (employee referral), либо вас найдёт наш рекрутёр.

В любом случае, за редким исключением, перед Phone Screen с вами кратко пообщается рекрутёр, чтобы понять вашу общую адекватность, соответствие знаний и опыта рассматриваемой позиции и мотивацию.

Мотивация очень важна. Даже если это не вы отправили резюме, а Amazon вас нашла и пытается схантить, будьте готовы, что все последующие интервьюеры будут общаться с вами так, как будто вы мечтаете работать в Amazon. Вам точно зададут вопрос:

Вы, конечно, можете ответить: «Не хочу, это же вы меня хантите» (как в своё время сделал я), но можете и не повторять моей ошибки. Как говорится, хотите вы поменять работу или нет, если уж вы вступили в этот процесс, ваша цель — дойти до оффера. Не понравится — всегда можете отказаться.

А вот не дойти до оффера… Уж лучше тогда и не участвовать в процессе вовсе. Поэтому, если вы решили вступить в процесс интервью, подумайте об ответе на этот вопрос.

Кстати, верно и обратное. Мой совет всем интервьюерам: даже если вам кандидат не понравился с первых минут, проведите интервью так, чтобы этот человек мечтал пойти к вам работать. Пусть вы ему откажете и даже знаете это через минуту разговора.

Он может завтра стать вашим заказчиком, партнёром, а может быть, когда-то и руководителем. Он расскажет о своём опыте интервью своим друзьям и знакомым. Поэтому всегда лучше, если кандидат уходит пусть и расстроенный отказом, но мотивированный. Чем наоборот.

Вернёмся к процессу. Если ваше резюме заинтересует нанимающего руководителя (Hiring Manager), вас пригласят на телефонное интервью. Если вы его успешно пройдёте, то вас позовут на личное интервью. Которое в большинстве случаев проходит в одном из офисов Amazon (но иногда и по телефону). Если и там всё хорошо — ждите оффер. Но до него ещё надо дойти, а сначала — телефонное интервью.

Телефонное интервью

Цель этого этапа — понять, что ваши опыт и знания в целом соответствуют требуемым для рассматриваемой позиции. Длится оно, как правило, 60–90 минут и проводится чаще всего по видеоконференции. Убедитесь, что у вас хороший интернет и хорошие условия для видеоконференции: вы не сидите в трусах на кухне, за вашей спиной не ходит жена в бигуди. Или муж — будем уважать diversity.

Часто на этом этапе оценивают и парочку Leadership Principles, чтобы понять, звать вас на следующий этап или нет. По результатам телефонного интервью принимается решение, одно из четырёх:

• Позвать на следующий этап — личное интервью.
• Позвать ещё на одно телефонное интервью, дополнительно проверить некоторые вопросы.
• Отказать в рассмотрении на эту позицию, но рекомендовать на другие позиции в Amazon.
• Отказать в рассмотрении на эту позиции без рекомендации на другие.

В 95% случаев к вам возвращаются с ответом не больше чем через два дня.

Как готовиться к телефонному интервью? Внимательно прочитайте описание позиции (Job Description) и поймите, каким образом вы можете доказать наличие у себя соответствующего опыта и знаний, какие можете рассказать истории из своего профессионального опыта, это подтверждающие.

Меня часто спрашивают о позиции Solutions Architect, на которые я чаще всего нанимаю, — насколько хорошо нужно знать Amazon Web Services (AWS) для успешного прохождения собеседования в AWS? Как правило, мы оцениваем не знание конкретных технологий, а знание релевантных технологий и опыта работы с ними вообще, но не именно AWS.

У нас много людей успешно прошли собеседования без знания AWS вообще. Но конечно, знание AWS — это большой плюс.

Особенно подтверждённое сертификатом, например AWS Solutions Architect Associate. Это демонстрирует не столько сами знания и опыт, сколько мотивацию и умение учиться (кстати, Learn and Be Curios — один из Leadership Principles в Amazon).

Предупреждаю — после этого вам нестерпимо захочется попробовать технологии AWS в деле. После чего обратной дороги уже не будет.

Помимо этого, прочитайте ещё раз Leadership Principles. В этот раз уже для того, чтобы вспомнить истории из своего опыта, которые будут демонстрировать наличие каждого из 14 Leadership Principles у вас. Я рекомендую выписать по две-три истории на каждый принцип.

Порой бывает, что один пример из жизни подходит нескольким принципам — ничего страшного. Главное, чтобы не оказалось, что у вас всего две-три хороших истории. Если, конечно, у вас не один год опыта, повторение одной и той же истории на все случаи жизни — не лучший показатель.

STAR

Немножко о том, как рассказывать истории. Да и вообще о стиле коммуникаций, принятом в Amazon. Это тоже одна из основных вещей (помимо соответствия классификации и опыта выбранной позиции и Leadership Principles), которые оцениваются при интервью в Amazon. И скажу сразу, одна из основных причин отказа, особенно для кандидатов из нашей страны.

Ответы на вопросы интервью я рекомендую давать кратко, ёмко и по делу. Подкрепляя ответы цифрами и фактами. Перед тем как отвечать — лучше возьмите паузу и подумайте. Это в любом случае лучше, чем «думать вслух», пытаясь купить себе время на размышление, прячась за общими словами.

Говорить так непросто. Но это очень важно. В том числе и потому, что все интервьюеры в Amazon будут вести детальные заметки по интервью, не дословно, но в общих чертах, записывая ваши ответы. Будет здорово, если вы облегчите их жизнь, стараясь отвечать кратко, но ёмко. И по теме. Я рекомендую всегда начинать с одно- или двухминутной версии истории, уточняя затем у собеседника, стоит ли что-то пояснить в больших деталях.

Истории при этом полезно рассказывать по так называемой технике STAR: вначале — описание ситуации и задачи (ST = Situation, Task), потом — ваши действия (A = Actions), в конце — результаты (R = Results).

Вроде бы всё просто? Но нет. Наши люди любят поговорить. Особенно о себе любимом. И одноминутный рассказ превращают в «Войну и мир», теряя слушателей ещё на первом описании бала. Не надо так делать. Если, конечно, хотите попасть в Amazon.
Пример, как стоит рассказывать истории? Пожалуйста. Вот одна из историй, которую готовил я. Как история, иллюстрирующая принцип Think Big:

• (Situation, Task) Я руководил командой, отвечающей в Microsoft за евангелизм в России. В том числе мы работали со студентами. Основной программой для студентов тогда было международное студенческое соревнование Imagine Cup.
• (Actions) В течение семи лет я пытался убедить корпорацию выбрать Россию для международного финала. Несколько лет это не удавалось — до тех пор, пока я не привлёк поддержку всего представительства Microsoft в России, штаб-квартиры в Восточной Европе, задействовал поддержку Российских министерств, академического- и стартап-сообществ, привлёк влиятельных спонсоров.
• (Results) В результате Россию выбрали для проведения международного финала Imagine Cup в 2013 году, мы привезли в Санкт-Петербург 1500 участников из более чем 100 стран мира. Министры и руководители различных государственных и коммерческих структур России приняли участие в финале.

Я хотел привезти в Россию международный финал этого конкурса, чтобы помочь Microsoft улучшить свой имидж в России, укрепить отношения с государством и академическим сообществом и привлечь внимание корпорации к России.

Финал прошёл на очень высоком уровне, получил высшие оценки за последние десять лет, и мы получили отличную прессу (более 300 статей в ведущих российских и международных изданиях). Это мероприятие стало самым большим PR- и GR-успехом Microsoft в России за десять лет. Это всё было организовано моей командой, с привлечением большого количества коллег.

Вот, заодно тут похвастался. Пару слов о хвастовстве. Интервью — не то место, где нужно скромничать. Часто бывает, что кандидат постоянно повторяет «мы сделали», «мы добились» из желания казаться скромным. Будьте осторожны с этим, так как в результате может показаться, что вы сами ничего и не делали, просто рядом стояли.

Но и слишком сильно упирать на то, «какой чудесный я», тоже не стоит. В общем, будьте собой. Не старайтесь казаться скромнее, чем вы есть на самом деле, но и не старайтесь казаться нескромным. Быть собой — во всех смыслах самая лучшая тактика. Работать-то потом вам настоящему, а не кажущемуся.

Какие истории готовить? При прочих равных лучше выбирать истории из недавнего прошлого. И ещё лучше выбирать более масштабные истории, так как по приведённым примерам будет определяться ваш уровень.

Ещё хорошо подумать не только об историях успеха, но и о неудачах (вопросы про это обязательно будут). Странно выглядит, когда кандидат на вопрос «расскажите о ситуации, когда вам не удалось выполнить взятые обязательства» отвечает «я всегда делаю то, что обещаю».

Такой ответ — лучший способ продемонстрировать неискренность. Когда готовите историю о неудаче, подумайте, чему вы научились в этой истории. Если ответ — «все вокруг — дураки», подумайте ещё.

Эти советы про рассказ о себе пригодятся в телефонном интервью, но больше всего — в личном. К нему и перейдём.

Личное интервью

Если вы хорошо прошли телефонное интервью, вас позовут на личное. Оно проходит в одном из офисов Amazon (редко — по телефону). Как правило, состоит из пяти часовых интервью (даже при интервью в офисе некоторые проходят по телефону, будьте готовы).

Один из интервьюеров обязательно сам нанимающий менеджер. Ещё двое, как правило, — люди на той же позиции, что и та, на которую вы собеседуетесь, часто это ваши будущие коллеги. Ещё один человек — из тех ролей, с которыми приходится взаимодействовать вашей (например, когда собеседуетесь на Solutions Architect, одно из интервью будет с Account Manager). А вот пятый интервьюер — это Bar Raiser. О нём стоит рассказать подробнее, так как его роль уникальна.

Недавно я прочитал книжку про историю компании Amazon — “The Everything Store”. Книжка очень интересная, настоятельно рекомендую её прочитать. Даже если не собираетесь работать в Amazon. Там рассказывается максимально честная и порой неприятная история Джеффа Безоса и компании Amazon.

И в том числе там рассказывается о том, что когда Amazon начала бурно расти, стало понятно, что у такого бурного роста, в том числе и числа сотрудников, есть большой риск. Что качество нанимаемых людей будет падать. Нанимать надо много и быстро.

А где их, звёзд, найти?

Вот и приходится идти на компромиссы, затыкать дырки и брать людей не тех, что хочется, а тех, что можем себе позволить и сумели найти. Нанимающий менеджер всегда заинтересован побыстрее закрыть вакансию. Поэтому, каким бы он хорошим ни был, он порой, даже незаметно для самого себя, идёт на компромисс и видит в кандидатах то, чего в них и нет.
— Ах, обмануть меня нетрудно, я сам обманываться рад!

Следовательно, нужно придумать механизм (а о механизмах в Amazon я ещё как-нибудь обязательно напишу), который позволит нам «не опускать планку» нанимаемых кандидатов.

Поэтому в Amazon цель любого найма — нанять человека, который будет лучше, чем 50% существующих сотрудников в этой роли в этой команде. Поэтому каждый интервьюер, выбирая между «да» и «нет» после собеседования, должен задать себе этот вопрос и только при положительном ответе на него сказать «да»:

Если ответ положительный, нужно дать ещё и ответ на вопрос, в чём именно. В Amazon опираются на факты, а не на ощущения. Сложно? Очень! Именно поэтому в Amazon попасть так сложно.

Всегда ли получается выдержать этот принцип? Нет конечно. Но мы очень стараемся. И точно понятно, что если бы мы не старались постоянно повышать планку, она бы неизбежно понизилась. И за то, чтобы она не понижалась, отвечает Bar Raiser (дословный перевод — «повышатель планки»).

Так вот, в книжке “Everything Store” описано появление этого механизма в Amazon. И даже написано, что эту идею Amazon позаимствовала у своего соседа по Сиэтлу — компании Microsoft. В которой я за 15 лет работы такого подхода, к сожалению, не встречал. Забавно.

Кто такие Bar Raisers? Bar Raiser может стать любой сотрудник Amazon, выполнив определённые критерии (срок работы, отзывы о работе, количество и качество проведённых интервью, демонстрация Leadership Principles).

Как правило, в Bar Raisers попадают по приглашению кого-то из существующих Bar Raisers. Они участвуют во многих интервью, видят многих интервьюеров и могут оценить их качества, оставаясь независимыми и незаинтересованными.

Главная задача Bar Raiser — убедиться, что мы не снижаем планку кандидатов, что мы проводим интервью правильно, что выбранный кандидат действительно лучше половины существующих сотрудников на выбранной должности и что тому есть хорошие доказательства.

Чаще всего, кстати, Bar Raisers — не менеджеры. И при этом они могут оценивать в том числе и людей на руководящие роли.

Более того, часто Bar Raisers вообще весьма далеки от нанимаемой должности. Мой лучший пример, когда Bar Raiser был Beauty Category Manager из Amazon.de. То есть человек продаёт помаду и тушь для ресниц!

И это совсем не мешает ему оценить человека на личном интервью. Так как самое главное, что мы оцениваем на личном интервью, — это присутствие у кандидата Leadership Principles. Есть хорошая статья (на английском языке) об интервью в Amazon и о Bar Raisers, рекомендую.

Мы, конечно, оцениваем и компетенцию выполнять работу. Для этого в составе интервьюеров есть как минимум два человека на той же должности.

Ещё на личном интервью, как правило, оценивают:

• Мотивацию. Уж на этом этапе она должна быть чёткая и понятная — иначе зачем человек приехал?
• И понимание человеком роли, на которую он нанимается. Вот на этом многие кандидаты срезаются — приезжают на интервью и при этом не очень понимают, что за позиция, на которую их рассматривают. Будьте готовы.

Но Leadership Principles — самое главное. Так как остальному можно и научить (особенно если с принципом Learn and Be Curios всё хорошо), а вот Leadership Principles — они либо есть, либо их нет.

Как проверяют Leadership Principles

Готовясь к личному интервью, очень рекомендую ещё раз (а лучше несколько) прочитать Leadership Principles и подумать о примерах, демонстрирующих наличие каждого из четырнадцати у вас. И про каждый пример придумать рассказ, как я говорил выше. Часто приходится слышать от кандидатов вопрос:

Не боимся ли мы рассказывать все внутренности процесса интервью (а мы рассказываем об этом каждому кандидату заранее, давая возможность подготовиться)? Ведь кандидат так подготовится и выдаст себя за кого-то, кем он не является? О том, стоит ли выдавать себя за кого-то другого на интервью, я уже писал выше. На мой взгляд, польза очень сомнительна.

Если вам в действительности не близки все 14 Leadership Principles, вряд ли вам понравится в Amazon и вряд ли вы будете здесь успешны. Поэтому будьте собой и воспринимайте процесс интервью как бесплатный психологический тест, определяющий вашу совместимость с культурой Amazon.

Прошли успешно — вам тут понравится, вы будете успешны. Не получилось — не повод расстраиваться. Значит, просто Amazon — не ваша компания. Есть миллион других компаний на земле, где вы будете счастливы.

Но допустим, мы задались целью обмануть систему и рассказать фейковую историю. Скорее всего, вас поймают на последующих уточняющих вопросах. И будет заметно, что вы что-то там выдумываете.

А один из самых важных Leadership Principles Amazon — Earn Trust (вызывать доверие). Если у интервьюера возникнут сомнения в правдивости ваших историй. Или если где-то вы начнёте себе противоречить, это будет заметно, и сразу возникнет красный флаг. Поэтому очень не советую сочинять. Не получится, да и незачем.

А проверяют Leadership Principles различными вопросами, в ответе на которые вам нужно вспомнить одну из историй из своего опыта. Например, про Think Big (ставить большие цели) можно спросить так: «Расскажите о ситуации, когда вы сильно рискнули. Что это был за риск?». Или: «Расскажите о ситуации, когда вы работали над какой-то задачей и увидели, что можете сделать что-то гораздо большее, чем изначально планировалось».

Кстати, моя история про Imagine Cup выше отлично подходит к обоим вопросам, нужно лишь поменять нюансы.

Будьте готовы, что на собеседовании в Amazon вам будут в основном задавать вопросы, подобные тем, что приведены выше, а не типичные вопросы для собеседований вроде «Как вы себя видите через пять лет?» или бывшие когда-то популярными вопросы «Почему канализационные люки круглые».

Вас так же не будут спрашивать, скорее всего, рассказать о своём резюме и о том, чем вы занимались на предыдущих и текущем местах работы. Некоторых кандидатов это обескураживает и даже обижает («я такой молодец, а никто не хочет про меня это узнать!»). Будьте готовы.

Кстати, в отличной книжке бывшего HR VP Google “Work Rules!” (очень рекомендую) приводятся очень убедительные доказательства в пользу того, что оценивать кандидата по его вузу или по его ответам на вопросы про люки бессмысленно.

А вот оценивать его по structured behavioral questions (структурированным поведенческим вопросам) — самое то. Это очень непросто сделать, так как для этого нужно разработать методику тестирования и оценки кандидатов. Amazon заморочилась и разработала.

И теперь, прежде чем новый сотрудник Amazon получит право проводить интервью и оценивать кандидатов, ему надо будет сначала пройти внутренний тренинг про это, потом поприсутствовать в качестве shadow (тени) на нескольких интервью более опытных коллег, потом ещё провести несколько интервью самому, когда за ним смотрит более опытный коллега, и только после этого идти в бой. В общем, целый процесс.

Результат

После того как все пять интервью прошли, каждый из интервьюеров заполняет форму на кандидата: голосует «да» или «нет» (убеждаясь, что кандидат лучше половины существующих сотрудников на сравнимой должности), оценивает каждый из назначенных ему Leadership Principles и оценивает каждую из назначенных для проверки компетенций.

И отправляет детальный отчёт разговора с кандидатом, приводя, как минимум конспективно, все заданные вопросы и полученные ответы и давая свою оценку кандидату в целом и каждому оцениваемому параметру.

Потом все интервьюеры собираются вместе, читают отчёты друг друга и голосуют. Поскольку каждому интервьюеру назначены для проверки свои компетенции и Leadership Principles, это позволяет, обменявшись отчётами, получить полную картинку кандидата, хотя каждый видит и оценивает что-то своё.

После голосования все обсуждают кандидата, обмениваются мнениями и голосуют ещё раз. Часто бывает, что после обсуждения мнение о кандидате меняется на диаметрально противоположное. Но в итоге все приходят к консенсусу. За процессом и результатом следит Bar Raiser, и его задача — убедиться, что взяв этого кандидата, мы «повышаем планку» команды.

Нанимающий менеджер при этом не может сказать «я тут главный, я всё решаю, мне человек нравится, и я его беру под свою ответственность». Надавить на Bar Raiser тоже не получится, они назначаются случайно и так, чтобы быть независимыми. Так обеспечивается объективность процесса. При этом мы руководствуемся базовым принципом:

Причём мы действительно порой ошибаемся и не берём хороших людей. К сожалению. Но это неизбежная плата за то, чтобы снизить риск ошибиться и взять не очень хорошего.

После личного интервью в течение пяти дней (как правило) к кандидату возвращаются с ответом — «да» (делаем оффер) или «нет». Если ответ отрицательный, через полгода можно ещё раз попробовать.

Итого

Уфф. Вроде всё рассказал. Спасибо, что дочитали до этого места. Подвожу итоги. Самое главное, что нужно сделать для подготовки к интервью в Amazon:

Понять, а надо ли оно вам. Прочитайте Leadership Principles и поймите, насколько они вам близки и не кажутся ли чушью. При любом сомнении лучше дальше не продолжать — процесс интервью в Amazon очень сложный, требующий подготовки. Да и само личное интервью — занятие требующее и сил, и времени.

Почитайте внимательно требования к позиции и поймите, какие у вас есть подтверждения требуемой квалификации.

Прочитайте ещё раз 14 Leadership Principles и поймите, какие у вас есть истории, подтверждающие требуемую квалификации и принципы. Подумайте не только об историях успеха, но и о неудачах!

Потренируйтесь рассказывать эти истории кратко, ёмко, по делу и с фактами.

Подготовьтесь к интервью, почитав статьи и посмотрев выступления на темы, связанные с выбранной работой. Идёте в AWS — посмотрите хотя бы keynote с последнего Re:Invent! Но лучше — сдайте на сертификацию (для технических ролей AWS Solutions Architect Associate, для бизнеса — Practitioner).

Источник