Людмила Егорова
Пиар-менеджер коммуникационного агентства «ЛАМПА»
HR-специалисты сегодня уже не отслеживают данные о сотрудниках и кандидатах на работу вручную. Автоматизация всех сфер, включая HR, совершенствуется с каждым годом, и сегодня редкая компания не проводит глубокие аналитические исследования.
Пиар-менеджер из коммуникационного агентства «ЛАМПА» Людмила Егорова собрала свежие кейсы по HR-аналитике. Людмила узнала, когда (и зачем) крупные компании применяли аналитику и каких результатов им удалось достичь.
Нанимаем сотрудников: кейсы HeadHunter и ИКЕА
Мне удалось найти две похожие истории, когда при помощи аналитики крупные компании закрывали большое количество вакансий в сжатые сроки. На производство «ЕВРАЗ Ванадий Тула» требовалось 250 менеджеров производственной системы, а в ИКЕА в новое подразделение Центра поддержки клиентов нужно было взять на работу 60 человек.
У обеих компаний получилось воплотить в жизнь поставленные рекрутинговые задачи. «ЕВРАЗ Ванадий Тула» обратилось за аналитикой в HeadHunter, ИКЕА – в аналитическое и медийные агентства.
Расскажу о компании HeadHunter, которая стала партнером «ЕВРАЗ Ванадий Тула» по вопросу аналитики. Прочно утвердив себя в нише автоматизированного найма персонала, HH вышла на рынок аналитических исследований и сегодня помогает компаниям из разных стран анализировать большие данные, чтобы выжить на конкурентном рынке человеческого капитала.
Кейс от HeadHunter
- Проверка предложения
HeadHunter предстояло проанализировать ценность предложения о работе менеджеров производственной системы в компании «ЕВРАЗ Ванадий Тула». Аналитики HeadHunter провели исследование рынка производственных вакансий в Туле, измерили спрос (сколько на рынке таких менеджеров) и предложение (сколько компаний ищут таких специалистов).
Вакансии были разделены на две категории: складные производства и агрегаторные услуги. Особое внимание уделили анализу планов по найму персонала в ближайших компаниях-конкурентах. К примеру, «Тулачермет» готовится к запуску крупного производства, требующего масштабного найма персонала, что угрожает ростом «текучки» и стабильности высокомаржинального производства. HeadHunter помог «ЕВРАЗ Ванадий Тула» оценить целевой уровень зарплат и выяснить причины проблем с наймом персонала.
- Ценовая война
С повышением зарплат нужно быть предельно аккуратным, поскольку эту тенденцию могут заметить конкуренты и начать ценовую войну. Компания и HeadHunter построили гипотетическую зависимость рынка зарплат от роста количества вакансий. И выявили, что вакансии предприятия занимают 5% производственных вакансий на рынке и вакансии заказчика отстают от рынка. Благодаря этим исследованиям, компания-заказчик поняла, что необходимо упростить зарплатную сетку и уходить от идеи найма дешевой рабочей силы – переходить от «дискаунтера» к «бутику».
- Отдел снабжения
В мае этого года «ЕВРАЗ Ванадий Тула» осуществляла совместный проект по трансформации постсоветского снабжения совместно с консалтинговой компанией Accenture. Компаниям предстояло выяснить, как будет выглядеть снабжение, бэк-офис, пром-офис и менеджмент разных уровней. Начальник отдела снабжения «ЕВРАЗ Ванадий Тула» и его коллеги пожаловались на низкие зарплаты, которые, по мнению сотрудников компании, стали причиной незакрывающихся вакансий.
Обратившись к ряду исследований и «Банку данных заработных плат», руководство предприятия убедилось в том, что компания предлагает рыночную зарплату отделу снабжения.
Для того чтобы найти решение проблемы, в HeadHunter провели анализ количества резюме и заработной платы, составили список референтных компаний к роли закупок, подготовили мониторинг вакансий компаний на различных рекрутинговых ресурсах.
В HeadHunter обнаружили, что в объявлениях о работе отдел кадров «ЕВРАЗ Ванадий Тула» прописал те требования, которые пока не предлагают на рынке. По мнению аналитиков HH, именно специфические требования работодателя отталкивают соискателя. Если нужно владеть сложными системами, лучше не писать, что такие навыки необходимы, а пометить «желательно», и что этому можно будет научиться в процессе работы. Опираясь на аналитику HeadHunter, предприятие убедилось в том, что необходимо скорректировать требования в вакансиях, уточнить программу переподготовки, нанимать сильных людей из небольших компаний со снижением уровня должности на 1-2 уровня.
Кейс ИКЕА
Весной этого года компания ИКЕА открыла площадку Центра поддержки клиентов (ЦПК) в Омске. Перед ритейлером остро встал рекрутинговый вопрос, который необходимо было разрешить в сжатые сроки: с декабря по февраль компания планировала нанять 60 сотрудников. Ситуация в рекрутменте следующая – чтобы отобрать 60 человек, нужно получить порядка 1,5 тысячи откликов. Помимо вакансий на рекрутинговых порталах, нужны были дополнительные каналы для привлечения людей. Аналитики из специализированных агентств продумали план по охвату аудитории с целью найма сотрудников.
Компания решила распространить информацию об открытии ЦПК в СМИ, это были как отраслевые ресурсы о ритейле, так и региональные. Достигнув необходимого охвата в СМИ, ИКЕА стала рекламировать свои вакансии в социальных сетях. Наем персонала в контактный центр разделили на два этапа. На первом – с аналитикой было сложно, поскольку отклики вели на страницу сайта ИКЕА с вакансиями напрямую. Понять, как люди приходили на сайт компании, было невозможно.
70% рекламы таргетировалось на профильную аудиторию. Компания при этом опиралась на портрет кандидата для позиции администратора Центра поддержки клиентов: определенный возрастной диапазон, интерес к теме обустройства дома, желание развиваться вместе с компанией.
30% рекламы было распределено по сообществам в соцсетях. Из сообществ ИКЕА больше всего интересовали региональные, такие как «Омск Лайф», «МЕГА Омск», а также группы об интерьере и дизайне. Омские группы оказались более активными.
По итогам первой волны, компания подсчитала, что из соцсетей получила аудиторию в 150 тысяч человек и 1 300 переходов. Вакансии, размещенные в сообществах, принесли охват в 120 тысяч и 740 переходов.
В мае этого года прошел второй этап кампании по рекрутменту, в рамках которой был создан отдельный лендинг. Все рекламные посты вели уже не на вакансии на сайте компании или на профиль ИКЕА в HeadHunter, а на специальную страницу с анкетой, на которой было прописано, какими навыками должен обладать кандидат. Благодаря промежуточной остановке в виде лендинга удавалось отслеживать, как человек узнал о вакансии, и делать соответствующие выводы об эффективности каналов привлечения.
На второй волне найма персонала компания получила аудиторию из 300 тысяч человек, четыре тысячи переходов и 450 заполненных анкет.
До окончания этой волны оставалась всего неделя, и еще требовалось нанять 28 человек. Но в компании были настроены оптимистично, поскольку количество откликов в июне превзошло ожидания HR-специалистов компании более чем на 11%.
В IKEA пришли к выводу, что дарк-постинг и таргетированная реклама – хорошие инструменты кадровика, которые сокращают дистанцию между работодателем и его целевой аудиторией.
Компания регулярно привлекает внешнюю экспертизу и медийные агентства для расчета охвата аудитории. Без аналитики проводить масштабный рекрутмент бессмысленно, считают в IKEA.
После найма — предложения работодателя
После найма персонала перед работодателем встает вопрос, как построить взаимоотношения между бизнесом и сотрудниками. Чем прозрачнее будут такие отношения и доступнее совокупное предложение работодателя, тем комфортнее люди начнут чувствовать себя на рабочем месте.
Сформировать такое совокупное предложение получится только при проведении аналитических исследований. Качественный пакет от работодателя – результат глубокой аналитической работы, ведь без регулярных опросов по отдельным элементам предложения от работодателя улучшить ситуацию в компании не получится.
Творчески подошли к формированию совокупного предложения работодателя (Compelling Total Offer) в международном химическом концерне BASF.
Кейс BASF
Эта компания стремится к максимальной прозрачности в процессах и коммуникациях, связанных с персоналом. В начале года здесь запустили специальный проект «Совокупное предложение BASF для сотрудников в России», что позволило компании позиционировать себя как привлекательного работодателя и набирать лучшие кадры.
В российском BASF решили повысить осведомленность сотрудников о том, что входит в совокупное предложение компании: на какие льготы, компенсации, условия работы и обучения может рассчитывать работник.
Пакет работодателя состоит из множества элементов, каждый из которых имеет свой «вес» на рынке. Именно поэтому BASF сравнивала текущие составляющие своего предложения с пакетами других компаний.
Обратная связь от сотрудников стала одним из важных этапов по созданию совокупного предложения. «Почему вы приняли решение пойти в BASF?», «Почему вы все еще в BASF?», «Почему вы готовы уйти из BASF?» — такие вопросы задавала компания для того, чтобы узнать, все ли нравится сотрудникам.
Все данные были тщательно проанализированы. Руководство приняло решение внедрить ряд изменений, которые помогли сформировать оптимальное совокупное предложение BASF.
- Что было сделано?
Внедрить изменения, сделав это незаметно и даже не попытавшись о них никому рассказать, было бы странно. Поэтому вокруг предложения работодателя в компании разработали интересные продукты. Так, сотрудники BASF увлеченно «серфят» в интерактивной периодической таблице в Интранете, напоминающей таблицу Менделеева, в которой представлено все совокупное предложение компании. Сотрудники могут оценить, что оно включает не только заработную плату и бонусы, но и другие компенсации, льготы, обучение и так далее.
Внедрение проекта было поддержано масштабной маркетинговой кампанией. До его запуска, чтобы вызвать интерес сотрудников, HR-отдел подготовил специальную карту с изображением периодической интерактивной таблицы с верхним стираемым слоем. А сотрудники использовали ее как гадание и шутили: стерли слой – увидели бонус, значит, быть бонусу в этом году! В честь старта проекта HR-отдел предложил команде огромный праздничный торт с клубникой, в центре которого, конечно, оказалась периодическая система элементов пакета (почти как таблица Менделеева).
Сегодня более 50% сотрудников BASF в России смогли лично посетить информационные сессии о совокупном предложении работодателя.
По собственным данным, более 90% из них отметили, что оно соответствует их ожиданиям или даже их превосходит. На реализацию проекта ушло почти полтора года. Через год компания хочет опросить сотрудников на предмет эффективности проекта, но уже сейчас, судя по позитивным отзывам сотрудников, можно сделать вывод, что усилия по его созданию и глубокая аналитика, проведенная на старте, были не напрасны. В следующем году Compelling Total Offer планируется внедрить в Казахстане и Украине.
От аналитики к правильным шагам по обучению персонала
Удивляют те компании, которые поспешно делают выводы о том, что сотрудник не справляется с работой, и те, которые не хотят обучать коллег, ссылаясь на сложную работу. Этим компаниям нужны только специалисты высшего класса. Но самые привлекательные компании для кандидатов, на мой взгляд, сами обучают своих сотрудников.
Руководители небольших компаний могут самостоятельно проводить обучение только что появившегося сотрудника и определять, сколько времени ему нужно, чтобы привыкнуть к новым условиям работы. Крупные компании, которые регулярно приглашают группы стажеров, не имеют возможности взаимодействовать настолько локально, как маленькие.
Большим игрокам рынка необходимо формировать разные модули для обучения, чтобы оно было бизнес-ориентированным.
Реализовать такое можно только при помощи разных типов аналитики. Приведу в пример кейс объединенной компании «Евросеть/Связной», которой регулярно приходится обучать продавцов и замерять их эффективность с помощью классических HR-метрик и детализированных бизнес-показателей.
Кейс объединенной компании «Евросеть/Связной»
Компания использует смешанный вид аналитики, который помогает обеспечить связь с ключевыми задачами организации и оценить влияние обучения на коммерческие результаты. Для проведения аналитических исследований компания создает метрики и замеряет результат вместе с маркетологами и внешними проверенными экспертами. Самостоятельно проводить аналитику довольно рискованно, лучше обращаться в специализированные агентства, считают в компании.
Здесь регулярно проводятся различные программы обучения как для начинающих продавцов, так и для опытных. Новичков берут на стажировку, которая длится в течение 17 дней. Затем стажеры становятся продавцами, работающими наравне с опытными сотрудниками и без помощи руководителя. Для опытных сотрудников компании проводятся программы по глобальному обучению (изменена торговая линейка, появился новый смартфон – нужно оперативно донести информацию для персонала и научить продавать в новых условиях), по целевому обучению (для совершенствования выбирается отдельный бизнес-показатель, который нужно нарастить). После каждой программы производится замер результата обучения, делаются соответствующие выводы о внедрении изменений и улучшении образовательных программ.
Для того чтобы показатели наиболее точно соответствовали действительности, компания сравнивает результаты не в процессе обучения, а до и после образовательной программы.
Например, в этом месяце объединенная компания проводит целевое обучение по клиентскому сервису. Это означает, что весь июнь уйдет на обучение и затем будут сравниваться майские и июльские продажи.
Один из интересных методов аналитики в компании – сравнивать результаты обучения в контрольных (необученные или опытные сотрудники) и экспериментальных (группа обученных) выборках. Компания формирует мини-выборки, в каждой из которой не может быть более 3-5 человек. В компании считают, что допустимо сравнивать выборки из одинакового региона. Эффектом обучения при таком анализе работы HR считается разница между продажами сотрудников до и после обучения и продажами необученных в тех же месяцах.
Качественная работа с программами обучения сделала компанию привлекательной для молодежи. Больше половины стажеров остаются еще долго работать в компании.
Вместо заключения
HR-аналитика упростит работу специалистам в сфере HR и избавит их от ошибочных решений, основанных на абстрактных выводах. Безусловно, аналитика требует дополнительных вложений, и, скорее всего, привлечение аналитического агентства. Но это того стоит, потому что грамотное построение отношений с персоналом делает компанию для сотрудников полезной и комфортной, уходить из которой долго не захочется.
