Программная статья, описывающая меняющуюся роль HR в сегодняшней практике управления талантами. Процессы и области наиболее сильно подверженные изменениям.
HR переходит в Agile.
Вы могли бы сказать, что HR идет “облегченным agile”(light agile), применяя общие принципы и не применяя все инструменты и протоколы из технологического мира. Это путь от подхода, основанного на правилах и планировании, к более простой и быстрой модели, основанной на отзывах участников. Эта новая парадигма действительно применяется в области управления эффективностью. (В опросе Deloitte, проведенном в 2017 году, 79% мировых руководителей оценили agile-управление производительностью как высокий организационный приоритет). Но другие процессы HR также начинают меняться.
Во многих компаниях это происходит постепенно, почти органично, как побочный эффект от ИТ, где более 90% организаций уже используют agile-методы. Например, в Банке Монреаля (BMO) изменения начались с того, что технические сотрудники присоединились к межфункциональным группам по разработке продуктов, чтобы сделать банк более ориентированным на клиента. Бизнес-часть научилась agile- принципам со стороны ИТ-коллег, и ИТ узнала о потребностях клиентов в бизнесе. Одним из результатов является то, что BMO теперь думает об управлении эффективностью с точки зрения команд, а не только отдельных лиц. В другой компании переход к agile-HR был более быстрым и преднамеренным. Ярким примером является GE. Рассматриваемая много лет, как образец управления эффективностью, они переключились на FastWorks — это lean-подход, который сокращает финансовые инструменты сверху вниз и дает возможность командам управлять проектами по мере развития потребностей.
Изменения в HR идут уже давно. После Второй мировой войны, когда производство доминировало в индустриальном ландшафте, планирование было в центре человеческих ресурсов: компании вербовали людей пожизненно, давали им ротационные задания для поддержки их развития, ухаживали за ними многие годы, чтобы взять на себя все большую и большую роль, и привязать их к движению вверх по карьерной лестнице. Бюрократия была точкой зрения: организации хотели, чтобы их талант-практики были основаны на правилах и внутренних последовательностях, чтобы они могли надежно соответствовать пятилетним (а иногда и 15-летним) планам. Это имело смысл. Каждый функциональный аспект компаний, от основного бизнеса до административных функций, занимал много времени с точки зрения постановки целей, составления бюджета и операций. HR отражал и поддерживал то, что они делали.
К 1990-м годам, поскольку бизнес стал менее предсказуемым, и компаниям необходимо было быстро приобретать новые навыки, этот традиционный подход начал менять форму, но он не изменился полностью. Внешний найм — чтобы получить большую гибкость — заменил значительную часть внутреннего развития и рекламных акций. “Broadband”-компенсация дала менеджерам большую свободу, чтобы вознаграждать людей за рост и достижения в их ролях. Однако, по большей части, старая модель сохранялась. Как и другие функции, HR все еще строился в долгосрочной перспективе. Планирование рабочей силы и преемственности продолжалось, хотя изменения в экономике и в бизнесе часто делали эти планы неуместными. Ежегодные оценки продолжались, несмотря на почти всеобщее недовольство ими.
Теперь мы видим более радикальную трансформацию. Почему момент для этого наступил? Потому что быстрые инновации стали стратегическим императивом для большинства компаний, а не просто подмножеством. Чтобы добиться этого, предприятия обратились к Силиконовой долине и к компаниям-разработчикам программного обеспечения, в частности, подражая их гибкой практике управления проектами. Таким образом, модели планирования сверху вниз уступают место гибким, ориентированным на пользователя методам, которые лучше подходят для адаптации в ближайшем будущем, такие как быстрое прототипирование, итеративная обратная связь, командные решения и ориентированные на задачи “спринты”. Как говорит главный руководитель трансформаций BMO, Линн Роджер: “Скорость — новая валюта бизнеса”.
Поскольку бизнес пересматривает старые системы управления персоналом и переходит к agile playbook, доступной для копирования, управление людьми, наконец, также получает свой долгожданный пересмотр. В этой статье мы проиллюстрируем некоторые из глубоких изменений, которые компании совершают в своей талант-практике и описывают проблемы, с которыми они сталкиваются при переходе в agile-HR.
Где мы видим самые большие изменения
Поскольку HR затрагивает все аспекты и каждого сотрудника организации, agile- трансформация в HR может быть еще более обширной (и более сложной), чем изменения в других функциях. Компании пересматривают свои талант-практики в следующих областях:
Оценки эффективности
Когда предприятия начали применять agile-методы в своих основных операциях, они пытались планировать на год или более вперед то, как будут идти проекты и когда они закончатся. Поэтому во многих случаях первая традиционная практика в области управления персоналом — это ежегодный обзор эффективности, а также цели сотрудников, которые “каскадируются” от целей бизнеса и подразделений каждый год. Поскольку люди работали над более краткосрочными проектами различной длины, которые часто управлялись разными лидерами и организовывались вокруг команд, представление о том, что обратная связь по производительности приходит один раз в год, от одного босса, имеет мало смысла. Им нужно было больше этого, чаще всего, от большего числа людей.
Недавний опрос, проведенный компанией CEB показал, что люди фактически получали меньше отзывов и поддержки, если их работодатели убирали ежегодные обзоры производительности. Это потому, что многие компании ничего не предлагали взамен. Менеджеры не испытывали насущной необходимости принять новую модель обратной связи и переключали свое внимание на другие приоритеты. Но сокращение оценок без плана заполнения этой пустоты было, конечно, рецептом неудачи.
Пройдя этот трудный урок многие организации перешли на частые оценки эффективности, часто проводимые менеджером проекта. Это изменение распространилось на ряд отраслей, включая розничную торговлю (Gap), большую фармацевтику (Pfizer), страхование (Cigna), инвестирование (OppenheimerFunds), потребительские товары (P&G) и учет (все фирмы “большой четверки”). Он наиболее известен в GE, по всему спектру бизнеса фирмы и в IBM. В целом, основное внимание уделяется предоставлению немедленной обратной связи в течение года, с тем чтобы команды могли становиться гибкими, делать “правильные” ошибки, улучшать производительность и учиться итеративно — все ключевые принципы agile.
В удобном для пользователя формате менеджеры и сотрудники имели возможность формировать, тестировать и совершенствовать новые процессы. Например, Johnson& Johnson предложил своим компаниям возможность участвовать в эксперименте: они могут опробовать новый процесс непрерывной обратной связи, используя индивидуальное приложение, в котором сотрудники, коллеги и боссы могут обмениваться комментариями в режиме реального времени.
Новый процесс был попыткой отойти от основанной на фреймворке “пяти разговоров”, основанном на событиях J&J (в котором основное внимание уделялось постановке целей, обсуждению карьеры, обзору эффективности в середине года, оценке на конец года и обзору вознаграждения) к модели постоянного диалога. Те, кто пробовал это, делились тем, насколько хорошо все работает, какие были ошибки, и так далее. Эксперимент длился три месяца. Поначалу активно участвовали только 20% менеджеров пилота. Инерцию предыдущих лет ежегодных оценок трудно преодолеть. Но затем компания использовала тренинг для того, чтобы показать менеджерам, что хорошая обратная связь может выглядеть и обозначить “чемпионов изменений”, чтобы моделировать желаемое поведение в своих командах. К концу трех месяцев к ней присоединилось 46% менеджеров пилотной группы, предоставивших 3000 отзывов.
Regeneron Pharmaceuticals, быстрорастущая биотехнологическая компания, идет еще дальше с ее пересмотром оценки. Мишель Вайцман-Гарсия, глава отдела развития персонала Regeneron, утверждала, что результаты работы ученых, занимающихся разработкой лекарств, группы по поставкам продуктов, торговых представителей, работающих “в поле” и корпоративными функциями, не должны измеряться в одном и том же цикле или одинаково. Она отметила, что эти группы сотрудников нуждаются в различной обратной связи и что они даже работают на различных календарях.
Таким образом, компания создала четыре различных процесса оценки, ориентированных на потребности различных групп. Исследователи и ученые, например, жаждут метрик и увлекаются оценкой компетенций, поэтому они встречаются с менеджерами два раза в год для оценки компетентности и контрольных точек. Группы, ориентированные на клиента, включают отзывы клиентов в своих оценках. Хотя необходимость управлять четырьмя отдельными процессами добавляет сложности, все они усиливают новую норму постоянной обратной связи. И Вейцман-Гарсия говорит, что преимущества для организации намного превышают затраты на персонал.
Коучинг
Компании, которые наиболее эффективно внедряют agile талант-практики, инвестируют в повышение навыков коучинга менеджеров. Супервайзеры в Cigna проходят тренинг коучей, предназначенный для занятых менеджеров: он разбивается на еженедельные 90-минутные видеоролики, которые можно просмотреть, когда у людей есть время. Супервайзеры также участвуют в учебных занятиях, которые, как и “обучающие спринты” в agile-управлении проектами, являются краткими, чтобы позволить людям рефлексировать и тестировать новые навыки на работе. Односторонняя обратная связь также включена в обучение менеджера Cigna: коллеги формируют обучающие когорты, чтобы делиться идеями и тактикой. У них есть такие беседы, которые, как хотят в компаниях, руководители имели бы с их прямыми подчиненными, но они чувствуют себя свободнее, чтобы делиться ошибками друг с другом, не опасаясь, что “оценка” висит над их головами.
DigitalOcean, основанный в Нью-Йорке, ориентированный на инфраструктуру программного обеспечения (SaaS), привлекает профессионального тренера на полный рабочий день, чтобы помочь всем менеджерам лучше реагировать на сотрудников и, в более широком смысле, развивать внутренние коучинговые возможности. Идея состоит в том, что, получив коучинговый опыт один раз, человек становится коучем для своих подчиненных. Не каждый, как ожидается, станет отличным коучем — те, кто предпочитают коучингу написание кода, могут продвигаться по пути технической карьеры, но навыки коучинга считаются центральными для управленческой карьеры.
P&G тоже намерен сделать менеджеров лучшими коучами. Это часть более масштабных усилий по созданию процесса подготовки и развития для руководителей и повышению их роли в организации. Путем упрощения процесса обзора производительности, отделяя оценку от обсуждений в области развития и устранения калибрующих талант-сессий (произвольная торговля между супервайзерами, которая часто “идет в комплекте” с субъективной и политизированной рейтинговой моделью), P&G освободила много времени, чтобы посвятить себя сотрудникам и их росту. Но заставить супервайзеров переходить от контроля сотрудников к их коучингу в повседневной работе было проблемой в культуре богатых традициями P&G. Таким образом, компания вложила значительные средства в обучение руководителей по таким темам, как определение приоритетов и целей сотрудников, предоставление отзывов об их вкладах и способы согласования карьерных стремлений сотрудников с бизнес-потребностями и планами обучения и развития. Идея заключается в том, что наращивание потенциала сотрудников и взаимоотношений с супервайзерами увеличит взаимодействие и, следовательно, поможет компании внедрять инновации и двигаться быстрее. Несмотря на то, что это все еще не работает в масштабах всей компании, P& G уже сообщает об улучшениях в этих областях на всех уровнях управления.
Команды
Традиционный HR ориентирован на отдельных лиц — на их цели, их производительность, их потребности. Но теперь, когда так много компаний организуют свою работу от проекта к проекту, их системы управления и талант-практик становятся все более ориентированными на команды. Группы создают, выполняют и пересматривают свои задачи с помощью скрам-методологии — на уровне команды в реальном времени адаптируются к новой информации по мере ее поступления. (“Скрам” может быть самым известным термином в agile-лексике. Это берет начало от регби, где игроки собираются вместе, чтобы возобновить игру). Они также управляют своим вниманием, чтобы отслеживать свой прогресс, выявлять препятствия, оценивать лидерство и генерировать информацию о том, как повысить производительность.
В этом контексте организации должны научиться справляться с:
Многонаправленной обратной связью
Обратная связь от коллег важна для корректировки курса и развития сотрудников в agile-среде, потому что члены команды знают лучше, чем кто-либо другой, как каждый человек вносит свой вклад. Это редко бывает формальным процессом, и комментарии, как правило, направляются на сотрудника, а не на руководителя. Это делает подачу конструктивной и предотвращает “подкоп” под коллег, который иногда встречается в гиперконкурентной рабочей среде.
Однако некоторые руководители полагают, что обратная связь с коллегами должна влиять на оценку эффективности. Дайан Херсон, глава отдела управления персоналом IBM, объясняет, что “отношения между менеджерами и сотрудниками меняются в контексте сети (набор проектов, в которых работают сотрудники)”. Поскольку agile-среда делает практически невозможным “контролировать” производительность в старом смысле, менеджеры IBM запрашивают информацию от других, чтобы помочь им выявить и решить проблемы на раннем этапе. Если они не получают необходимого уровня понимания, этот способ дополняется ежедневными постоянными встречами команды и виден в приложении. Сотрудники могут выбрать, включать ли менеджеров и других в свои чаты. Риск некорректного поведения смягчается тем фактом, что комментарии коллег по отношению к супервайзеру также идут в команду. Любой, кто пытается дискредитировать коллег, будет изолирован.
В agile-организациях высоко ценятся отзывы “снизу-вверх” от сотрудников к руководителям команд и супервайзерам. Некоммерческие исследовательские центры Mitre Corporation предприняли шаги по ее поощрению, но они считают, что для этого требуются концентрированные усилия. Они начали с периодических конфиденциальных опросов сотрудников и фокус-групп, чтобы узнать, какие проблемы люди хотели обсудить со своими менеджерами. Затем HR перерабатывал эти данные для супервайзеров, чтобы сообщать об их беседах с подчиненными. Тем не менее, сотрудники изначально не решались предоставить обратную связь — хотя это было анонимно и использовалось только для целей развития, потому что они не привыкли высказывать свои мысли о том, что делает менеджмент.
Mitre также узнала, что самый важный фактор в том, чтобы заставить подчиненных быть откровенными, заключался в том, чтобы менеджеры прямо заявили, что хотят и ценят комментарии. В противном случае волнение людей по этому поводу было бы вполне разумным и обоснованным потому, что их лидеры не были открыты для обратной связи и не готовы применить ее. Как и при любом опросе сотрудников, “вымогательство” обратной связи и отказ от нее оказывают снижающее влияние на вовлеченность; это подрывает с трудом заработанное доверие между сотрудниками и их менеджерами. Когда начался новый процесс управления эффективностью и обратной связью, генеральный директор признал, что исследовательским центрам необходимо будет выполнять итерации и совершенствоваться. В этом году будет развернута пересмотренная система обратной связи.
Поскольку обратная связь распространяется в командах во всех направлениях, многие компании используют технологии для управления ее объемом. Приложения позволяют супервайзерам, коллегам и клиентам предоставлять друг другу немедленную обратную связь, где бы они ни находились. Существенно, что супервайзеры могут выгрузить все комментарии позже, когда приходит время делать оценки. В некоторых приложениях сотрудники и руководители могут оценивать прогресс в достижении целей; по крайней мере одно из них помогает менеджерам анализировать разговоры на платформах управления проектами, например Slack, для обеспечения обратной связи по сотрудничеству. Cisco использует проприетарную технологию для сбора еженедельных необработанных данных или “сухих крошек” от сотрудников о производительности своих коллег. Такие инструменты позволяют менеджерам видеть колебания в индивидуальной производительности с течением времени, даже внутри команд. Разумеется, приложения не дают официального отчета о производительности, и сотрудники могут обсуждать проблемы лицом к лицу, чтобы избежать их записи в файл, который можно выгрузить. Мы знаем, что компании признают и вознаграждают улучшение, а также фактическую производительность, поэтому проблемы с её сокрытием могут быть не всегда быть выгодны для сотрудников.
Право принятия решения передней линией
Фундаментальный сдвиг в сторону команд также повлиял на права принятия решений: организации перемещают это право к фронтлайн сотрудникам, оснащают и дают им возможность работать более самостоятельно. Но это огромное поведенческое изменение, и людям нужна поддержка, чтобы принять его. Вернемся к примеру Банка Монреаля, чтобы проиллюстрировать, как это может работать. Когда BMO представил гибкие команды для разработки некоторых новых услуг для клиентов, старшие руководители были не совсем готовы отказаться от власти, а люди под ними не привыкли её брать. Таким образом, банк встроил agile-коучей в бизнес-команды. Они начали с того, что каждый, включая руководителей высокого уровня, проходил через “ретроспективы”, участвовал в регулярных обсуждениях и сеансах обратной связи, проводимых после каждой итерации. Это agile-версия “разборов полетов”; их цель — продолжать совершенствовать процессы. Поскольку ретроспективы быстро выявили конкретные успехи, неудачи и первопричины, старшие руководители BMO сразу узнали о своей ценности, что помогло им стать более гибкими в принципе и ослабить свою власть в принятии решений.
Сложная командная динамика
Наконец, поскольку роль супервайзера отходит от управления людьми к гораздо более сложной задаче содействия продуктивной, здоровой командной динамике, компании признали, что людям тоже часто нужна помощь. Специальная группа Team Intelligence от Cisco обеспечивает такую поддержку. Ей поручено определить наиболее эффективные команды компании, проанализировать, как они работают, и помочь другим командам узнать, как стать более похожими на них. Для этого используется корпоративная платформа под названием Team Space, которая которая отслеживает данные о командных проектах, потребностях и достижениях как для измерения, так и для улучшения того, что команды делают в подразделениях и во всей компании.
Компенсация
Оплата также меняется. Простая адаптация к agile-работе, наблюдаемой в розничных компаниях, таких как Macy’s, заключается в использовании спотовых бонусов для признания вкладов, в тот момент, когда они происходят, а не исключительно на увеличение зарплаты в конце года. Исследования и практика показали, что компенсация лучше всего работает в качестве мотиватора, когда она приходит как можно скорее после желаемого поведения. Мгновенные вознаграждения усиливают мгновенную обратную связь весьма мощно. Ежегодные повышения на основе заслуг менее эффективны, потому что проходит слишком много времени.
Patagonia фактически ликвидировала ежегодные повышения для своих знаниевых сотрудников. Вместо этого компания корректирует заработную плату для каждой работы гораздо чаще в соответствии с мониторингом рынка. Увеличение также может быть, когда сотрудники берут на себя более сложные проекты или идут дальше и дальше другими способами. Компания сохраняет бюджет для топ-1% индивидуальных вкладчиков, а руководители могут подать заявку на любой размер вознаграждения, который заслуживает этого, включая вознаграждение команды.
Восходящая обратная связь от сотрудников к руководителям команд ценится в agile-организациях
Компенсация также используется для укрепления agile-ценностей, таких как обучение и обмен знаниями. В мире стартапов, например, онлайн-компания по прокату одежды Rent the Runway снизила отдельные бонусы, относя их на базовую оплату. Генеральный директор Дженнифер Хаймен сообщает, что бонусная программа мешает честной обратной связи. Сотрудники не предоставляли конструктивной критики, зная, что это может иметь негативные финансовые последствия для их коллег. Новая система предотвращает эту проблему “убивая двух зайцев одним выстрелом”, — говорит Хаймен.
DigitalOcean переработала свои вознаграждения, чтобы обеспечить справедливое отношение к сотрудникам и культуру сотрудничества. Регулирование заработной платы теперь происходит два раза в год, чтобы реагировать на изменения на внешнем рынке труда, на рабочих местах и производительности. Что еще более важно, DigitalOcean ликвидировала разрывы в оплате за эквивалентную работу. Они сознательно исключили внутреннюю конкуренцию, ясно осознавая проблемы в гиперконкурентных культурах (подумайте о Microsoft и Amazon). Чтобы персонализировать компенсацию, фирма показывает, где люди оказывают влияние на свои роли и где им нужно расти и развиваться. Данные о влиянии людей на бизнес являются ключевым фактором в обсуждении вопроса о заработной плате. Переговоры о повышении зарплаты мучительные и сложные. И только первый 1% достижений вознаграждаются в финансовом отношении; в других случаях оплата не производится. Все сотрудники имеют право на получение бонусов, которые основаны на эффективности компании, а не на отдельных вкладах. Для дальнейшей поддержки сотрудничества DigitalOcean диверсифицирует свой портфель вознаграждений, включая нефинансовые, значимые подарки, такие как Kindle, наполненные “лучшими книгами” генерального директора.
Как DigitalOcean мотивирует людей делать все возможное без завышенных финансовых вознаграждений? Мэтт Хоффман, его вице-президент, говорит, что он фокусируется на создании культуры, которая вдохновляет на цель и творчество. Пока что это работает. Последний опрос, проведенный через Culture Amp, приводит цифру DigitalOcean на 17 пунктов выше отраслевого уровня в удовлетворенности компенсациями.
Рекрутинг
С улучшениями в экономике после Великой рецессии, рекрутинг и найм стали более актуальными и более гибкими. Чтобы быстро увеличить масштабы работы в 2015 году, новое цифровое подразделение GE впервые разработало несколько интересных рекрутинговых экспериментов. Например, кросс-функциональная команда работает вместе над всеми наймами. “Руководитель подсчета голосов” представляет интересы внутренних заинтересованных сторон, которые хотят, чтобы их должности заполнялись быстро и надлежащим образом. Менеджеры по найму перемещаются внутри и за пределами команды, в зависимости от того, занимаются ли они наймом в настоящее время, и скрам-мастер контролирует этот процесс.
Чтобы процесс продвигался, команда фокусируется на вакансиях, которые максимально ясны и никаких проблем не возникает, если же нет — дискуссии о желаемых атрибутах кандидатов продолжаются. Требования оцениваются, и команда концентрируется на первоочередном найме, пока он не будет завершен. Это работает сразу с несколькими сотрудниками, чтобы участники могли делиться информацией о кандидатах, которые могут лучше соответствовать другим ролям. Команда отслеживает время своего цикла для заполнения позиций и контролирует все открытые заявки по принципу канбана для выявления узких мест и блокированных процессов. IBM теперь использует аналогичный подход к набору персонала.
Компании также больше полагаются на технологии, чтобы находить и отслеживать кандидатов, которые хорошо подходят для agile-среды. GE, IBM и Cisco работают с поставщиком Ascendify для создания программного обеспечения, которое делает именно это. ИТ-рекрутинговая компания HackerRank предлагает онлайн-инструмент для этой же цели.
Обучение и развитие
Как и найм, L&D пришлось менять, чтобы быстрее вводить новые навыки в организации. Большинство компаний уже имеют набор модулей онлайн-обучения, которые сотрудники могут получить по требованию. Хотя это полезно для тех, у кого есть четко определенные потребности, это немного напоминает предоставление студенту ключа к библиотеке и указание ему выяснить, что он должен знать, а затем изучить это. Новые подходы используют анализ данных для определения навыков, необходимых для конкретных рабочих мест и продвижения, а затем предлагают отдельным сотрудникам, какие виды обучения и будущие рабочие места имеют для них смысл, учитывая их опыт и интересы.
IBM использует искусственный интеллект для создания таких рекомендаций, начиная с профилей сотрудников, которые включают в себя предыдущие и текущие роли, ожидаемую траекторию карьеры и завершенные учебные программы. Компания также создала специальную подготовку для agile- среды — используя, например, анимированные симуляции, построенные вокруг серии “персоны”, чтобы проиллюстрировать полезные способы поведения, например, предлагать конструктивную критику.
Традиционно L&D включала планирование преемственности — воплощение подхода “сверху-вниз”, долгосрочного мышления, в соответствии с которым люди выбирали за годы заранее, чтобы взять на себя самые важные руководящие роли, обычно в надежде, что они будут развивать определенные возможности по графику. Однако мир часто не поддерживает эти планы. Компании регулярно обнаруживают, что к тому времени, когда открываются старшие руководящие должности, их потребности изменились. Наиболее распространенное решение — игнорировать план и начинать поиск с нуля. Но организации в любом случае продолжают делать долгосрочное планирование преемственности. (Около половины крупных компаний имеют план разработки преемников для работы на высоком уровне.) Pepsi — это одна из компаний, которая делает простой шаг от этой модели, сокращая сроки. Она предоставляет краткие ежеквартальные обновления о развитии возможных преемников — в отличие от обычных ежегодных обновлений — и задерживает назначения, чтобы они были ближе к тому сроку, когда преемники, вероятно, вступят в свои роли.
Текущие вызовы
Разумеется, не каждая организация или группа горячо стремится к быстрым инновациям. Некоторые рабочие места должны оставаться, в основном, базирующимися на правилах. (Рассмотрите работу, которую делают.бухгалтеры, операторы атомных станций и хирурги). В таких случаях гибкая практика талантов может не иметь смысла.
И даже когда это стоит применять, можно встретить сопротивление, особенно в HR. Множество процессов должно измениться для организации, чтобы отойти от модели, основанной на планировании, “каскадировании” (которые являются линейной, а не гибкой и адаптивной системами), а некоторые из них связаны с информационными системами, названиями должностей и т.д. Переход к облачным ИТ, который происходит независимо, облегчил использование приложений на основе инструментов. Но проблемы людей остаются решающим моментом. Многие задачи в области управления персоналом, такие как традиционные подходы к набору персонала, адаптации и программам координации устаревают, так же как и опыт в этих областях.
Тем временем создаются новые задачи. Помочь супервайзерам заменить «судейство» на коучинг — большая проблема не только с точки зрения навыков, но и потому, что она подрывает их статус и официальную власть. Смещение внимания руководства от отдельных лиц к командам может быть еще сложнее, потому что динамика команды может быть черным ящиком для тех, кто все еще пытается понять, как освоить персональный коучинг. Большой вопрос заключается в том, могут ли компании помочь менеджерам принять все это и увидеть в нём ценность.
Функция HR также потребует перепрошивки. Это потребует большего опыта в области ИТ-поддержки, особенно с учетом всех данных о производительности, создаваемых новых приложениях, и более глубоких знаний о командах и практическом наблюдении. В последние десятилетия HR не должен был меняться почти так же, как и поддерживаемые им функциональные процессы. Но давление продолжается, и оно основано на меняющихся рабочих задачах, и вследствие этого гораздо сложнее цепляться за старые методы и практики талантов.
