Сергей Белоусов и Андрей Коняев
Отношения между лидером и подчиненными могут базироваться на разных эмоциях — любви, страхе, уважении. Все эти схемы лидерства встречаются не только у людей, но и в природе у разных животных, живущих в стаях, в особенности у обезьян. Каждый из вариантов может быть эффективен в каком-то своем случае.
В условиях кризиса, войны, любой внешней угрозы люди сплачиваются вокруг лидера. Подчиненные отдают свои свободу и независимость в обмен на директивного, бескомпромиссного лидера. Лидер не заботится о том, как его воспринимают подчиненные, а сами подчиненные оценивают лидера только по успешности его борьбы с внешней угрозой — они могут его бояться, ненавидеть, презирать, но при этом будут считать его отличным управленцем.
Такой стиль управления характерен для жестких авторитарных режимов, армии, преступных группировок или в ситуации, когда у вашего бизнеса кассовый разрыв.
В условиях стабильной экономики, когда бизнесу не надо выживать, ситуация иная. Если лидер будет игнорировать чувства подчиненных и акционеров, то подчиненные могут уволиться или перейти в другую компанию, а акционеры — продать акции.
Это значит, что лидерство должно строиться на других принципах.
Перечислим те из них, без которых не обойтись.
Содержание
1) Открытость
Повторим, управление компанией не слишком отличается от того, как устроено управление стаей обезьян: люди в эволюционном смысле от своих предков отделились совсем недавно. У обезьян лидеры не только «объясняют» (с помощью действий), чего хотят, но и намекают. Например, вожак может просто смотреть в нужном направлении, но не двигаться туда. И подчиненные в этой ситуации должны считывать намек и поступить так, как он хочет.
Чтобы достичь такого уровня взаимопонимания в команде, нужно чтобы подчиненные могли догадаться, чего хочет лидер. А для этого лидер должен быть открыт. Подчиненные должны знать про личную жизнь начальника, его интересы, страхи, хобби. Не нужно рассказывать все, но хороший лидер погружает подчиненных в свой мир.
Лидер должен помнить, что одно из условий открытости — самоограничение. Он должен вести себя скромнее, чем мог бы, тем самым приближаясь к подчиненным. Постоянное подчеркивание различий в социальном, экономическом, профессиональном статусах очень мешает выстраивать коммуникацию с людьми.
2) Осведомленность
Лидер должен знать о своих подчиненных как можно больше. Невозможно управлять людьми и вдохновлять их, если не знать, что важно для них, что важно для их эффективной работы. Это самая разная информация: профессиональные и личные цели, что у человека за семья, слабости и увлечения, что он любит, а что не любит.
При этом осведомленность — не цель, а процесс. Постоянные контакты с подчиненными нужны не только для поддержания высокого уровня открытости у лидера, они помогают обновлять информацию, поддерживать актуальность данных.
Такого рода данные нужны, среди прочего, и для того, чтобы сформировать индивидуальную манеру общения с каждым из подчиненных. Манера в этом случае — это, по сути, набор индивидуальных невербальных символов, которые действуют на конкретного человека и действуют эффективно.
Наконец, знание может быть инструментом воздействия: знание позволяет, в том числе, и оказывать давление на человека.
3) Команда
Количество социальных отношений, которые человек может одновременно поддерживать, называется числом Данбара и составляет в среднем 150 единиц. Если у вас 100 человек в подчиненных, всех вы не узнаете: помимо подчиненных вам нужно поддерживать связь с коллегами из других компаний, своими родственниками и друзьями. Поэтому нужно четко обозначать ближний круг. В лучшем случае это 10-30 человек.
Если ваш коллектив значительно больше, то его структура будет самоподобной. Это значит, что, если в вашей команде будет 20 человек, а в команде каждого из них будет тоже по 20, то у вас получится эффективная система управления коллективом в 400 человек.
Эффективный руководитель должен выбирать себе фаворитов и растить их до нужного уровня. Растить систематически, например, регулярно организовывая формальные или неформальные встречи. Из таких фаворитов выходят самые преданные члены внутреннего круга, команды лидера.
При этом, выстраивая коммуникацию с внутренним кругом, лидеру нужно помнить, что члены его команды перенимают в том числе и манеру управления. Это не значит, что в Facebook все общаются так, как это делает Цукерберг, однако влияние на общую атмосферу он оказывает.
По мнению одного из авторов этой статьи (Сергея Белоусова), хороший пример правильно организованного бизнеса показан в сериале «Клан Сопрано». Тони Сопрано строил работу на полной вовлеченности членов его клана в жизнь друг друга, отношения строились по принципу «Мы все делаем вместе».
4) Правильное вознаграждение
Нужно помнить, что поощрять подчиненных надо только за хорошие результаты.
Например, результаты квартала у компании не очень, но вы решаете все же выписать человеку бонус, например, чтобы он дальше работал лучше. В этом случае на подсознательном уровне сотрудник запомнит, что отсутствие результатов тоже вознаграждается, и не будет стремиться к хорошему результату, при этом ожидая бонуса.
Кроме того, награда может быть и неденежной. Например, лидер в качестве символической награды может раздавать информацию о себе, рассказывая какие-то личные истории. Подчиненный, который узнает эти истории, почувствует, что он будто поднимается над остальными.
5) Контроль когнитивного напряжения у подчиненных
В человеческом мозге функционируют две крупные нейросети: сеть целевой активности (Task-positive network или TPN) и сеть пассивного режима работы мозга (Default mode network или DMN). У нормального человека они постоянно конкурируют: если активируется TPN, то DMN угнетается, и наоборот. Первая система отвечает за утилитарные задачи, решение точных задач, часто по уже готовым шаблонам. Вторая — за эмоции, общение, решение креативных задач.
Разные отделы мозга не подчинены друг другу строго, связи между ними работают в обе стороны. Это означает, например, что если человек участвует в мозговом штурме или креативной сессии, то у него активируется DMN, а TPN угнетается. Если человек работает над кодом, заполняет Excel-таблицу или что-то считает, то активируется TPN, а DMN угнетается.
Лидер, который концентрируется на задачах одного типа (то есть характерных для TPN или DMN), занимается тем, что с помощью обратной связи перенапрягает у подчиненных одну из двух когнитивных систем. При этом постоянное доминирование одной из систем связывают с целым спектром психических расстройств, а также психическим истощением и профессиональным выгоранием.
То есть лидер должен чередовать задачи разных типов в работе коллектива, например, сначала говорить о воронке продаж, а через два часа собрать всех на коллективный мозговой штурм. Другой вариант — использовать свою осведомленность о подчиненных. Лидеру надо убедиться, что человек переключается между системами в свободное от работы время. Например, у сотрудника, занимающегося написанием кода (TPN), должно какое-то креативное хобби (DMN).
6) Осознанность
Доминирование одной из систем приводит к расстройствам, истощению и выгоранию. Это означает, что, в первую очередь, лидер должен следить за свои собственным психическим состоянием. То есть сам регулярно переключаться между TPN и DMN.
Благодаря обратной связи эта гибкость переключения между системами тренируется. Если лидер излишне социален, это значит у него более развита DMN. Такому человеку поможет жесткий тайм-менеджмент, регулярные упражнения в решении утилитарных задач, возможно, даже математических примеров.
Если лидер слишком зациклен на KPI, то у него доминирует TPN. В таком случае ему поможет работа с фаворитами.
Регулярные встречи для развития круга приближенных сотрудников позволяют активировать DMN.
Вместо резюме
Если у вас есть компания, которой нужно эффективно управлять, вам надо выбрать небольшую команду приближенных сотрудников. Про каждого из этих людей следует узнать максимальное количество личных и профессиональных деталей. Вам нужно максимально открыться своей команде и постоянно поддерживать с ней личные и профессиональные контакты. Ясность ваших целей, открытость, предсказуемость в оценках их усилий и понимание того, что люди хотят в обмен на понимание ими того, что хотите вы, намного эффективнее закрытости и управлении, построенном на страхе. Страх — это тоже способ влияния, но он даст вам не последователей, а испуганных исполнителей. Такие взаимоотношения постоянно подвергаются испытаниям и в здоровых условиях экономики любые новые обстоятельства угрожают лидеру потерей людей или их поддержки.
Об авторах
Сергей Белоусов — CEO компании Acronis и партнер венчурного фонда Runa Capital.
Андрей Коняев — научный журналист, кандидат физико-математических наук.
