Понятие VUCA реальности впервые было сформулировано в военном колледже США для описания растущей неустойчивости, непредсказуемости, сложности и неоднозначности многогранного мира, сформированного после окончания холодной войны (Кинсинджер и Волш, 2012 г.). Само сокращение появилось еще в конце 90-х годов и состоит из первых букв следующих английских слов: нестабильность (volatility), неопределенность (uncertainty), сложность (complexity) и неоднозначность (ambiguity). Однако популярным и узнаваемым оно стало после террористических актов 11 сентября 2001 года. В бизнес мире концепция VUCA стала использоваться стратегами развития бизнеса для описания хаотичного, бурного и постоянно меняющегося бизнес окружения, которое постепенно стало «новой нормой” в описании сегодняшних бизнес реалий.

Всесторонний анализ говорит о том, что хаотичная «новая норма» действительно является реальностью современного бизнеса. Финансовый кризис 2008-2009 гг. обесценил многие бизнес-модели и многочисленные организации во всем мире оказались не готовы продолжать свой рост в этой быстро меняющийся и противоречивой среде. Параллельно во времени стали возникать такие технические новшества, как социальные сети; численность населения на планете продолжала свой рост, к тренду старения населения присоединялись все больше и больше стран, а глобальные катастрофы продолжали уносить человеческие жизни, нанося ущерб экономике и промышленности.

Как замечает гуру бизнеса Томас Фридман (автор книги “Плоский мир”) VUCA мир выдвигает новые требования к руководителям, которые все чаще ощущают, что их привычные навыки управления персоналом и бизнесом устарели и уже не так эффективны в бизнесе, хаотично изменяющемся под влиянием зыбкого и непредсказуемого окружения. На смену навыкам планированию и централизации пришли требования к гибкости и приспособляемости. Хорни, Посмор и О’Ши — авторы книги «Динамичное руководство: Требование к бизнесу в мире VUCA» — утверждают, что в современном мире для того, чтобы добиться успеха «руководителям следует постоянно изменять людей, процессы, технологии и структуры. Для этого нужны гибкость и быстрота принятия решений» (Хорни, Посмор и О’Ши, 2010 г.).Бостонская консультативная группа (BCG) поддерживает такую же точку зрения. BCG активно говорит о том, что организациям пора сменить бизнес-модель и пересмотреть требования к лидерским качествам руководства, чтобы перейти в режим максимальной «адаптивности». Адаптивные предприятия быстрее приспосабливаются, оперативно осваивают навыки и более экономичны, чем их конкуренты именно за счет своей гуттаперчивости. Такие компании как: Apple, Google, 3M, Goal и Amazon с демонстрируют пример успеха за счет повышенной гибкости и адаптивности своих организации. Все эти компании отмечают, что немаловажным фактором их успеха в VUCA реальности является способность привлекать и развивать в менеджерах подвижный, живой и адаптивный стиль мышления.

Содержание

Поиск и найм адаптивных руководителей для VUCA реальности
Опыт компании Макдональдс в развитие лидерских качеств
Корпоративная культура в VUCA мире

Поиск и найм адаптивных руководителей для VUCA реальности

Все больше и больше компаний в своем поиске сотрудников руководящего звена обращают внимание на способности кандидатов нестандартно мыслить и находить необычные решения. Все чаще и чаще соискатели наталкиваются на вопросы, нацеленные на оценку их гибкости, приспособляемости и адаптивности, типа:

Привести пример, когда задание выполнялось в быстро меняющихся и/или неоднозначных условиях. Как вы себя чувствовали во время выполнения такой работы? Какой опыт вы извлекли и какие выводы сделали для себя?
Привести пример, когда дело зависело от способности быстро принять решение. Опишите условия, перечислите факторы, на которые вы обратили внимание, когда принимали решение, и какой был окончательный результат?
Как вы определяете условия, когда вам нужно собрать дополнительную информацию для принятия решения по сравнению с действиями, которые можно предпринять на основе имеющейся информации?
Приведите примеры, когда вы принимали решения последний раз оперативно с учетом собранной информации и ситуации, когда вы откладывали принятие решения до момента, когда поступят новые данные. В каком случае вы принимали решение увереннее и почему?
Приведите пример, когда вам пришлось изменить личный стиль поведения для достижения важной цели на работе. Опишите ситуацию, насколько, по-вашему, серьезно пришлось изменить подход, и каков был результат?

Опыт компании Макдональдс в развитие лидерских качеств

Гигант фаст-фуда — компания Макдональдс — была одной из первых, применивших принципы работы в условиях VUCA реальности и передовые методы реагирования на окружение VUCA в программах развития руководителей. Еще в 2001 году компания начала новую программу обучения кадрового резерва на должности региональный менеджеров. Контент новой программы отобразил активные изменения в бизнес среде компании Макдональдс: существенно возросла конкуренция, возникли трудности, связанные с ростом занимаемой доли рынка, выросла автономность подразделений по мере децентрализации власти. Как следствие повысились требований к региональным менеджерам решать стратегические и тактические вопросы одновременно,и этим новым навыком нужно было учить сотрудников.

Новая программа развития кадрового резерва нацелена на знакомство с ключевыми навыками реагирования на окружение VUCA и развитие способностей самооценки, а также на знакомство с бизнесом помимо непосредственной области работы, развитие новаторского и критического способа мышления, осознание преимуществ колаборативного образа работы и признание важности быстрого обучения в рамках организации.

Программы обучения кадрового резерва Макдональдс включает в себя следующие важные блоки :

1. Развитие способностей менеджеров критически взглянуть на себя и свои текущие возможности управления. Помощь в составлении личных планов развития, которые могут помочь успешно выполнять обязанности регионального менеджера.

2. Практические занятия участников по конкретным заданиям с целью вникнуть в суть бизнеса и внести свой вклад в формирование планов решения актуальных деловых вопросов.

3. Предоставление участникам возможности выстроить отношения с коллегами из всех отделов организации. Наладить межличностные связи и нетворк.

4. Демонстрацию отдачи от обучения в рамках модели ускоренного развития руководителей и быстрого применения навыков в повседневной деятельности.

Корпоративная культура в VUCA мире

Создание организационной культуры, поощряющей главные принципы поведения в среде VUCA, и сохранения у сотрудников гибкого подхода к решению производственных задач играет также не маловажную роль. Для того, чтобы остаться на плаву в мире VUCA, организациям необходимо сделать больше, чем просто взять на работу талантливых менеджеров и обучить их нужной гибкости; компаниям необходимо создать динамичную культуру организации, которая поощряет гибкость, творчество и креативность на всех уровнях компании. В VUCA реальности постоянно только одно лишь непостоянство. Даже успешные организации должны не бояться перманентно преобразоваться изнутри. Из списка 50 передовых компаний Fortune после кризиса 2008 года только девять остались среди лидеров. Большинство успешных компаний не осознают, что окружающий мир изменился. “Различие между успешными и остальными компаниями заключается в том, что успешные компании сохраняют способность учиться и успешно адаптироваться.” — обращаясь к студентам Высшей школы менеджмента Оуэн при университете Вандербильта, сказал Боб Макдональд.