Джек Зенгер и Джозеф Фолкман
Ни для кого не секрет, что эмоции заразительны. Например, исследование, проведенное Джеймсом Фаулером из Университета Сан-Диего и Николасом Кристакисом из Гарварда показало, что радость передается от человека к человеку. Если ваш друг счастлив, вероятность того, что вы сами будете более счастливым, возрастает на 25%.
Также мы знаем, что люди склонны копировать чужое поведение. Кристакис и Фаулер выяснили, что если у вас есть друзья, страдающие от ожирения, то и вы рискуете набрать лишний вес. Если вы бросите курить, друзья могут последовать вашему примеру. Роуз МакДермотт из Брауновского университета обнаружила, что подобным заразительным примером может стать даже развод. Она пришла к выводу, что люди, чьи близкие друзья развелись, на 33% более расположены расстаться со своей второй половиной.
Мы решили установить, как подобное заражение воздействует на руководителей. Мы уже знаем, что хорошее лидерство повышает вовлеченность сотрудников и оказывает благотворное влияние на такие показатели компании, как текучесть кадров, уровень удовлетворенности клиентов, продажи, выручка, производительность и пр. Но значит ли это, что люди, окружающие хорошего лидера, также имеют большие шансы стать такими же хорошими руководителями? И какие типы поведения наиболее заразительны?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы изучили результаты оценки менеджеров высшего звена (ВЗ) по методу 360 градусов и их непосредственных подчиненных — менеджеров среднего звена (СЗ). Сравнивая 265 пар руководителей ВЗ и руководителей СЗ, мы обнаружили заметную связь в различных аспектах их поведения.
А именно: мы изучили поведение бизнес-лидеров по 51 параметру и более чем в 30 из них обнаружили значительные корреляции. (Все характеристики показали некоторую степень взаимозависимости, однако не все из них были значимы с точки зрения статистики.) Среди тех типов поведения, которые мы определили как передающиеся от человека к человеку, некоторые были особенно заразны. Качества, находящиеся в высокой степени корреляции между каждой парой, затрагивали следующие аспекты (по степени убывания их «заразительности»):
- Саморазвитие и обучение других
- Технические навыки
- Стратегические навыки
- Внимательность и сотрудничество
- Порядочность и честность
- Глобальная перспектива
- Решительность
- Нацеленность на результат
Кроме того, мы проанализировали производительность в целом и совершенно не удивились, когда пришли к выводу, что непосредственные подчиненные наименее эффективных менеджеров ВЗ также не блещут своими показателями. Верно и обратное: менеджеры ВЗ, отличавшиеся высокой эффективностью, имели в своем подчинении менеджеров СЗ, которые в свою очередь показывали результаты, намного превосходящие средние. Вы можете возразить, что в этой ситуации немалую роль играет процесс отбора и найма специалистов, прямо как в старой мудрости: «Хороший хозяин нанимает столь же хороших работников, плохой хозяин нанимает тех, кто еще хуже него». Тем не менее нынешний менеджер-управленец, как правило, принимает на работу меньше четверти людей, находящихся в его подчинении. Таким образом, мы считаем, что эти данные подкрепляют нашу гипотезу о заразительности лидерского поведения: хорошие руководители ВЗ служат примером своим подчиненным СЗ и пробуждают в них высокие лидерские качества, в то время как плохие руководители ВЗ действуют на своих подчиненных прямо противоположным образом.
Также нам было любопытно, какое влияние данная зависимость оказывает на сотрудников, находящихся ниже по служебной лестнице. Мы применили метод оценки по принципу 360 градусов, в соответствии с которым мы попросили всех сотрудников ответить на пять вопросов, касающихся степени их вовлеченности. Таким образом, наше исследование превратилось в мини-опрос, посвященный этой проблеме. Мы сравнили эффективность менеджеров ВЗ с оценками вовлеченности управленцев СЗ, а затем и с показателями вовлеченности их непосредственных подчиненных.
Следующий график отображает результаты этого сравнения. Горизонтальная ось показывает общую эффективность менеджеров ВЗ. У руководителей, чьи показатели составили 10% наихудших результатов, вовлеченность непосредственных подчиненных СЗ входила в пятнадцатый процентиль, а их подчиненные в свою очередь демонстрировали вовлеченность на уровне 24 процентиля. Для сравнения, менеджеры ВЗ, входящие по своим показателям в лучшие 10%, имели в своем подчинении менеджеров СЗ, чья оценка вовлеченности находилась на уровне 81 процентиля, в то время как оценка подчиненных этих менеджеров СЗ входила в 74 процентиль. Проще говоря, если вы посредственный руководитель ВЗ, то вы не только подрываете вовлеченность ваших непосредственных подчиненных, но и оказываете негативный эффект на людей, находящихся в их подчинении. К счастью, обратное тоже справедливо: если вы прекрасный начальник, это способствует вовлеченности как ваших подчиненных, так и их команд.
Чтобы вам легче было понять наши выводы, подумайте о тех вещах, которые вы время от времени делаете неудачно, или о вредных привычках, от которых, как вам кажется, вы не в состоянии избавиться. Разумеется, вы не гордитесь ими. Возможно даже, что из-за них вам немного неловко. Наше исследование может повысить ваше стремление изменить себя, поскольку все ваши плохие привычки и действия с высокой степенью вероятности могут быть подхвачены другими. Вашими коллегами, подчиненными, вашим партнером, супругой или супругом. Да и дети также рискуют последовать вашему отрицательному примеру. Они никак не могут изменить свой генетический код. Зато вы можете сделать многое, чтобы оградить свою семью и команду от своих недостатков или дурных привычек. Вы можете исправиться.
Иногда руководители задаются вопросом, оказывают ли они хоть какое-то воздействие на окружающих. Легко не заметить своего влияния, поскольку это процесс тонкий и протяженный во времени. Надеемся, что наше исследование в полной мере продемонстрировало, что бизнес-лидеры обладают влиянием, возможно, даже большим, чем они сами подозревают. От вас действительно многое зависит.
