Анастасия Черникова, директор по персоналу ГК «Ависта-Модуль», рассказывает кейс, как они пробовали внедрить систему наставничества на производстве, и что из этого вышло.
— Система наставничества, внедренная на производственном предприятии, может оказаться эффективным инструментом по быстрому обучению новых работников специфике правильного выполнения производственных операций. Но, к сожалению, не всегда получается внедрить наставничество с первого раза.
Разработать систему наставничества: Положение о наставничестве, мотивационные схемы, бланки – это лишь малая часть, верхушка айсберга. Самая сложная работа заключается во внедрении и контроле выполнения.
Самой первой проблемой, с которой мы столкнулись, оказалась проблема выбора наставников. Никто не думал, что это может стать проблемой, ведь это определенный статус, доверие работодателя + весьма неплохой бонус к заработной плате, но оказалось, что этого недостаточно.
Мы понимали, что наставник помимо профессиональных навыков, должен обладать определенным набором личных качеств: желание обучать, помогать, передать свой опыт, умение налаживать контакт с незнакомыми людьми, ответственность и пр. и, исходя из этих критериев, в том числе, подбирали наставников.
Когда были выбраны наставники, к каждому из них закреплялись новые работники, по два человека.
Задачей наставника было:
- ознакомить нового сотрудника с производственными помещениями: раздевалка, душ, столовая, склад и пр.,
- разъяснять вопросы, связанные с технической документацией, технологией выполнения производственных операций,
- демонстрировать выполнение производственных операций
- ежедневно заполнять индивидуальный план стажировки
К сожалению, такой подход оказался на практике неэффективен, так как наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою работу и терял в заработке, мотивационная составляющая, за наставничество, не перекрывала разницу в заработке.
Еще один момент, который так же негативно отразился на нашем опыте внедрения наставничества – это увольнение новичков, к сожалению, не все готовы учиться, многие старались сделать работу быстрее, в обход наставника, чтобы закрыть наряд и получить больший заработок. Получалось с браком, а с контролем качества у нас всегда было строго, поэтому часто новые работники, которые не готовы были работать по нашим правилам, уходили. Это так же демотивировало наставников, так как время на обучение и помощь он всё-таки тратил, но результата не было, в том числе, в виде материального бонуса.
Через некоторое время наставники стали отказываться от своего назначения, выбирая возможность заработать, выполняя знакомую работу.
Система наставничества была пересмотрена и передана, как часть функций, начальникам участков. Сейчас осуществляется в рамках проведения стажировки.
Основные уроки, которые мы вынесли, внедряя систему наставничества:
- Нельзя экономить на мотивационной составляющей наставников.
- Важно продумать так же нематериальную мотивацию, обеспечить поддержку и обучение наставников.
- При внедрении должен быть гибкий подход: оперативно получить обратную связь от наставников, отработать возражения и пересмотреть, усовершенствовать систему.
- При этом должен быть достаточно жесткий контроль.
Привлекать руководство производства при разработке системы наставничества, чтобы уже на начальном этапе заручиться поддержкой и минимизировать сопротивление от внедрения новой системы.
Анастасия Черникова — один из спикеров HR-события «Урожай», которое состоится 13 октября в Новосибирске. Так же искренне и подробно, как в вышеизложенном материале, она поделится опытом как за три месяца перестроить производство, запустить новый цех. И о роли HR в достижении бизнес-целей.
